Чем сейчас должны заниматься советы директоров

В западной практике совет директоров публичной компании – это прежде всего орган надзора за деятельностью менеджмента. Так исторически сложилось из-за распыленной структуры собственности, разграничения собственности и оперативного управления в зарубежных компаниях, развитости рынка труда управленцев высшего звена. Для российских публичных компаний характерна очень высокая концентрация собственности. Основные акционеры напрямую взаимодействуют с менеджментом компаний (или сами являются топ-менеджерами) и устанавливают с ним тесные отношения. Иными словами, в качестве основного партнера они выбирают менеджмент, а не совет директоров. В результате советы директоров играют формальную роль в большинстве российских компаний.

Надежды на то, что наши контролирующие акционеры существенно расширят реальные права советов ради повышения рыночной капитализации и привлечения миноритарных инвесторов, не оправдались. Мажоритарные собственники сегодня уже не так, как прежде, верят в рост капитализации компаний, потому что российская экономика значительно утратила привлекательность для западных инвесторов, внутренний спрос на инвестиции снизился, а возможности перехода контроля над крупными российскими компаниями к зарубежным инвесторам ограничены по политическим соображениям. Законодательно принудить мажоритариев наделить советы реальными полномочиями невозможно, пока в России будет сохраняться прежняя сверхконцентрация собственности. Законодательный нажим приведет лишь к тому, что компании будут имитировать полноценную работу советов.

Побудить контролирующих акционеров повысить роль советов директоров может разве что невысокое качество менеджмента в российских компаниях. По данным различных исследований 2015–2016 гг., доля компаний с сетевым управлением и гибкими корпоративными системами в мире составляет 61%, в России – 36%. В мире программы подготовки лидеров соответствуют стратегическим целям больше чем в 60% компаний, в России – меньше чем в 40%. В мире в 42% компаний программами развития охвачены все менеджеры вплоть до среднего и низшего звена, а в России – только в 18%.

Чтобы создать авторитет у контролирующих акционеров, советам придется постепенно доказывать свою управленческую ценность. И главный путь – заняться профессиональным развитием менеджмента и сосредоточиться на нестандартных подходах к решению управленческих проблем.