Крупные компании хотят работать со стартапами
Но часто не понимают, как изменить для этого свои корпоративные процессы
В условиях глобальных экономических вызовов и стремительной структурной трансформации все больше корпораций хотят научиться работать со стартапами, так как именно в инновациях видят свое развитие.
На первый взгляд ничего сложного в этом нет. У корпорации есть долгосрочная стратегия развития и бюджеты на создание совместных продуктов. Наладить процесс отбора проектов тоже несложно. Но почему тогда в мире так мало примеров успешного сотрудничества корпораций и стартапов? Работая со стартапами, большинство корпораций сосредотачиваются на отборе проектов с точки зрения соответствия последних их бизнесу и стратегии развития.
Однако многие корпорации упускают из виду, что для эффективной работы со стартапами необходимо создать систему, которая позволит не просто находить перспективные проекты, но и запускать с ними коммерческие совместные продукты. В этой статье я поделюсь опытом и приведу несколько наработок по созданию ключевых элементов системы внутри корпорации.
Создание инновационной среды внутри корпорации
Именно с создания инновационной культуры в корпорации, а не с отбора проектов стоит начинать выстраивание взаимодействия со стартапами. Важно, чтобы среди сотрудников корпорации появились «внутренние предприниматели» – люди, которые понимают ключевые принципы работы стартапов и знают, какую ценность принесет корпорации работа с ними. Вырастить их можно из сотрудников корпорации, которые совместят в себе корпоративный опыт и «дух стартапа».
В моей практике наиболее эффективным каналом для выращивания «внутренних предпринимателей» являются встречи разработчиков разных специализаций со всей корпорации, во время которых они совместно работают над решением той или иной проблемы. Причем главное в этих мероприятиях – не создание продукта, а сам процесс и опыт, который команды получают, работая в режиме нон-стоп над рабочим прототипом продукта.
Еще один канал – это встречи с участием программистов, не работающих в компании. Корпорация предоставляет им доступ к своим технологиям, а сотрудники корпорации выступают экспертами и одновременно перенимают предпринимательский опыт другой команды. Часто в процессе работы с внешними командами эксперты настолько проникаются идеей проекта, что потом сами инициируют создание совместного продукта стартапа с корпорацией.
Создание отдельных процессов для работы со стартапами
Нередко в корпорациях все процессы жестко регламентированы и требуют многочисленных согласований. На это часто уходят месяцы. Пока готовится регламент, возникают новые обстоятельства, и нужно все начинать сначала. Стартапы не выдерживают хождения по кругу и отказываются от разработки совместного продукта. Поэтому корпорация, которая хочет эффективно работать со стартапами, должна упростить процессы, создав так называемый зеленый коридор. Сделать это непросто, а зачастую это и небезопасно для основного бизнеса корпорации. Но разработать упрощенную систему запуска пилотного проекта под силу любому крупному бизнесу. При правильной организации работы пилот со стартапом можно провести за 1–2 месяца.
Следующий этап – минимальная интеграция и запуск небольшого маркетингового пилота на ограниченной аудитории пользователей. Этот этап выявляет ключевые метрики и помогает спрогнозировать экономику уже полноценного совместного продукта. При разработке совместного продукта со стартапом лучше использовать гибкие методы работы: разделяем задачу на небольшие части, постоянно тестируем продукт на ограниченной выборке (на сотрудниках, лояльных пользователях, партнерах) и постоянно вносим изменения.
Мотивационные модели работы со стартапами
Каждая корпорация, работающая со стартапом, выбирает модель создания совместного продукта и его монетизации. Это может быть white-label (выпускается под брендом корпорации) или кобрендовое решение. Первый вариант для корпорации проще и несет в себе меньше репутационных рисков по сравнению с кобрендом. Однако с точки зрения команды стартапа white-label решение выглядит скорее как обычная разработка, нежели как собственный продукт. После завершения разработки команда стартапа передает продукт корпорации и почти не занимается его дальнейшим развитием. Кобрендовое решение подходит больше. В этом случае ответственность за продукт несут перед пользователями и клиентами как корпорация, так и стартап. И поэтому команда стартапа воспринимает кобренд как собственный продукт.
Вопрос выбора модели монетизации едва ли не ключевой в определении успешности совместного продукта в долгосрочной перспективе. Корпорации легче просто оплатить стартапу разработку совместного продукта, но это снизит долгосрочную мотивацию команды проекта на работу над постоянным улучшением продукта (будет действовать принцип «сделали, получили деньги и побежали дальше»). Более предпочтительный вариант – монетизация совместного продукта через модель разделения прибыли. В этом случае команда проекта нацелена на постоянное совершенствование совместного продукта и работает на результат.
И еще тонкий момент: модель разделения прибыли часто показывает, насколько команда стартапа верит в успех совместного продукта с корпорацией. Если люди, задействованные в проекте, готовы работать по такой модели, значит, они верят в успешное совместное будущее. Если же команда настаивает на фиксированной оплате, значит, ее задача просто продать свой продукт корпорации без дальнейшего долгосрочного сотрудничества.