Почему вредно много платить топ-менеджерам

От генеральных директоров все больше ожидают не только отраслевых знаний, но и предпринимательских качеств, творческого подхода к управлению. Нанимая таких руководителей, компании предлагают щедрый оклад и крупные годовые бонусы. Но не стоит делать компенсационный пакет сверхщедрым. Наша практика и практика нашего глобального партнера Korn Ferry Hay Group показывает, что есть несколько сценариев, когда высокие вознаграждения радикально демотивируют руководителя.

Комплекс полноценности

В 2014 г. исследование, проведенное Университетом Юты, показало, что в период с 1994 по 2013 г. компании, которые возглавляли наиболее высокооплачиваемые в США гендиректора, показали падение совокупной рыночной капитализации более чем на $1,4 млрд в год. По мнению исследователей, компании стали жертвами чрезмерной самоуверенности своих директоров.

Неоправданно высокая оплата, полагают ученые, порождала у корпоративных вождей нежелание воспринимать точки зрения, отличные от их собственных, или принимать во внимание обстоятельства, противоречащие их планам. Они начинали верить, что получают высокое вознаграждение потому, что они компетентнее и удачливее других. С этим комплексом можно бороться, изначально договорившись об ожидаемых результатах нового руководителя: увеличении доли рынка, прибыли или радикальных преобразованиях.

Синдром самозванца

Ощущение незаслуженности награды часто встречается у руководителей, получивших назначение на более высокую должность. По оценкам психологов Полин Роуз Клэнс и Сюзанн Аймс, 70% успешных менеджеров время от времени чувствуют себя обманщиками. Эти люди верили в то, что их успех объясняется волей случая, стечением обстоятельств, поддержкой влиятельных людей. И высокое вознаграждение только усиливало их дискомфорт. Такие кандидаты, рассказывая о реализованных впечатляющих проектах, не связывают результаты со своим участием.

Тяга к справедливости

В игре «Ультиматум» – популярном экономическом эксперименте, разработанном в 1982 г., – участникам предлагали несколько способов заработать деньги. Они могли разделить вознаграждение на равные доли, на неравные доли либо отказаться от вознаграждения. Оказалось, что игроки почти всегда предпочитали отказаться от вознаграждения, чем получить выигрыш меньший, чем у остальных игроков. Для людей очень важно считать вознаграждение справедливым. Самое щедрое вознаграждение может показаться недостаточно щедрым, если коллеги из других подразделений или компаний-конкурентов зарабатывают больше, и наоборот: большинство наемных руководителей выбрали бы более скромные бонусы при условии, что они будут выше, чем у коллег. Избежать перекосов поможет регулярный мониторинг зарплат по отрасли или по руководителям со сходными компетенциями и опытом.

Деньги нервируют

В 1962 г. профессор Сэм Глакберг из Университета Принстона провел необычный эксперимент: он выдал участникам по коробке гвоздей, коробку спичек и свече и попросил их прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на пол. Лишь немногие нашли правильное решение – вынуть гвозди из коробки, прикрепить коробку к стене гвоздями и поставить свечу в коробку. Затем Глакберг предложил сделать то же самое, но пообещал вознаграждение тем, кто придумает решение. С задачей справились гораздо меньше испытуемых, чем в первом эксперименте. Люди нервничали из-за того, что от них ждут определенных результатов, и соображали хуже. Нанимателям, ждущим от нового директора творческого подхода к управлению, следует проявить мудрость и дать понять кандидату, что у него есть право на ошибку и принятие рискованных решений.

Оправданные ожидания

Неожиданные вознаграждения мотивируют руководителей в гораздо большей степени, чем регулярные и ожидаемые. Именно поэтому ежеквартальные или ежегодные бонусы, пусть щедрые, не приводят к росту мотивации. Воодушевляют неплановые награды – когда топ-менеджер получает бонус за успешный проект или важный промежуточный результат.

Статус или фронт работ

Обсуждение вознаграждения – тест, который позволяет понять, является ли кандидат руководителем-предпринимателем или просто поднаторел в выбивании наилучших условий. Настоятельные требования высокого оклада при слабом интересе к условиям выплаты бонусов сразу выдадут руководителя, которого интересует только статус. Предприниматель же, оценив задачи, перспективы и риски, будет тщательно обсуждать переменную часть дохода, зависящую от результата.

Оплата сверх потребностей

В 2010 г. психологи Энгус Дитон и Дэниел Канеман вычислили максимальный ежегодный доход, по мере достижения которого наблюдался рост мотивации: $75 000. По их мнению, дальнейший рост вознаграждения уже не приводил к заметному росту мотивации менеджеров. Лучше уточнить заранее, какое вознаграждение кандидат считает достаточным, чтобы не переплачивать зря. По нашим наблюдениям, оптимальный мотивирующий доход топ-менеджеров составляет $200 000–250 000 в год, а менеджеров, непосредственно подчиняющихся правлению, – около $150 000 в год.

Иногда за сверхвысокими вознаграждениями кроется желание работодателя купить лояльность директора – заплатить за согласие работать в компании с неоднозначной репутацией и за молчание в спорных ситуациях. Такие предложения демотивируют всегда, под каким бы соусом они ни преподносились.

Автор – управляющий партнер компании RosExpert