Три признака хорошей стратегии в условиях неопределенности

При разработке стратегии в период неопределенности возникает опасность, вызванная самыми благими соображениями, – стремление предусмотреть все, что может случиться, и создать сценарий на каждый, пусть и гипотетический случай. Разработка множества вариантов стратегий может быть увлекательным занятием, но гарантирует успех примерно в той же степени, что и упрямая приверженность одному сценарию развития. Предусмотреть все, а тем более тщательно просчитать каждый вариант стратегии получится вряд ли, зато наверняка удастся отвлечься от решения насущных задач и потерять из виду основные приоритеты. Тем более что внешних обстоятельств, влияющих на любой бизнес, становится все больше и больше, и проявляются они, как правило, неожиданно. Поэтому нужно научиться жить в условиях хронической неопределенности.

Какие действия необходимы в любых обстоятельствах? Рассмотрим их на конкретном примере чартерной авиакомпании. Когда мы начали с ней работать, сразу стало понятно, что оптимизационные меры не зависят от того, куда будут летать ее самолеты и какую стратегию она изберет. Если по нормам гражданской авиации нужно четыре стюардессы на борту каждого Airbus 320 или Boeing 737-800, то авиакомпания, работающая в нижнем ценовом сегменте, не может позволить себе содержать пять или шесть стюардесс. Если авиакомпания не экономит на топливе просто потому, что еще с советских времен стоимость топлива авиаперевозчиков не интересовала, то меры по топливной эффективности должны быть внедрены моментально. Тем более что пример лидеров рынка, например «Аэрофлота» или «Победы», показывает, что эти меры применимы в России. И все эти действия не имеют никакого отношения к тому, закрылось турецкое направление или нет.

Возьмем чартерную авиакомпанию и посмотрим на внешние факторы, которые влияли на ее деятельность в последние год-два: сначала упал рубль, потом было закрыто египетское направление. Компания надеялась прожить благодаря рейсам в Турцию, но и турецкое направление закрылось. И даже возможное скорое открытие египетского направления не поможет, потому что летом число поездок в Египет падает. Неопределенность все увеличивается.

Поэтому надо изначально строить максимально гибкую стратегию. Хорошая новость: стратегия, работающая в ситуации неопределенности, может быть не менее эффективной для достижения долгосрочных целей. Если баланс между амбициями и конкретными инвестициями соблюден, если у компании есть стратегия, которая дает ей возможность двигаться вперед, а не суетливо реагировать на меняющиеся условия, позволяя конкурентам или внешним факторам диктовать правила игры, запасные варианты развития не понадобятся.

Стратегия хороша, если сочетает три важнейших элемента:

Набор действий, необходимых в любых обстоятельствах. Например, постоянное управление затратами или повышение операционной эффективности – вне зависимости от сценария.

Серьезные ставки. Стратегия должна предусматривать крупные важные проекты, которые дадут разный эффект в зависимости от того, как будут развиваться события. Такие проекты можно и не запускать, пока не станет понятно, какой сценарий наиболее вероятен. Но заблаговременное планирование обеспечит гибкость, позволяющую реагировать быстро.

Различные меры защиты. Речь идет о стратегических и тактических действиях, направленных на реализацию конкретных сценариев: запуске небольших пилотных проектов, масштабы которых легко изменить; создании совместных предприятий для выхода на рынок с меньшими издержками или коррекции проектов, которая означает дополнительные издержки для предприятия, но придает ему больше гибкости.

Хороший пример гибкости при серьезных инвестициях – действия корпорации General Electric в Пуне (Индия). Недавно компания приняла решение выделить $200 млн на строительство в Индии мультимодального предприятия на площади 67 акров. Компании было очевидно, что ей потребуются производственные мощности в Индии для поддержки четырех различных направлений бизнеса. Но в том, как будет меняться спрос на продукцию каждого направления, General Electric не была уверена. Современные технологии позволяют компании использовать 1500 сотрудников и производственные площади, переключаясь с изготовления реактивных двигателей на выпуск ветровых турбин и оборудования для очистки воды в зависимости от изменения спроса.

Может показаться, что условия неопределенности обесценивают основные преимущества или долгосрочное видение компании. Но это не так. Компания Macy’s столкнулась со значительными изменениями в технологиях и потребительских предпочтениях в начале 2000-х, когда стала развиваться розничная онлайн-торговля. Многие конкуренты Macy’s решили избежать значительных инвестиций в создание собственных онлайн-платформ и отдали разработку на аутсорсинг. А руководители Macy’s ключевым элементом стратегии считали качество обслуживания потребителей – и не важно где, в реальном магазине или в виртуальном пространстве. При такой концепции аутсорсинг был рискованным вариантом, а создание собственной платформы требовало денег.

Для руководителей Macy’s приоритет – качество обслуживания – был определен изначально, а неопределенность заключалась только в том, когда именно онлайновая торговля наберет значительные обороты, компания не сомневалась, что это произойдет рано или поздно. В 2013 г. выручка от онлайновых продаж Macy’s составила $3,1 млрд, или 11% общей выручки компании – на 40% больше, чем в 2012 г.

Сейчас решения руководства Macy’s кажутся очевидными – по-другому и не могло быть. Но вот буквально у нас на глазах появились компании Uber и Gett. Они никак не изменили сути услуги: клиент по-прежнему вызывает машину, которая везет его из пункта А в пункт Б. Но появление этих сервисов произвело революцию в отрасли. А всем остальным игрокам приходится реагировать на изменения, которые уже произошли, вместо того чтобы быть лидерами происходящих перемен.

Вопрос, нужны ли альтернативные стратегии на случай кризиса, неактуален. На любом рынке этот случай непременно произойдет – и неоднократно, поэтому возможность извлечь из него выгоду должна быть заложена в стратегию изначально.

Автор – руководитель московского офиса Bain & Company