Как организовать группу менеджеров, чтобы она принимала решения эффективно

Из научных исследований следует, что неорганизованная группа принимает больше ошибочных, непопулярных или запоздавших решений, чем квалифицированный одиночка. Однако организованная группа вполне может превзойти одиночку – если применить ряд практических методов оптимизации групповой работы.

С точки зрения бизнеса решение может считаться лучшим, если оно правильное, получает поддержку людей и принимается быстро. И первый признак хорошего решения – его правильность. Хотя оценить правильность решения можно, лишь наблюдая за его последствиями, уже после того, как решение было принято и реализовано.

Неорганизованной группе мешают принимать правильные решения следующие социальные эффекты.

Конформизм. Люди отказываются от своего мнения ради присоединения к позиции большинства. Никто не рискует быть белой вороной или раскачивать лодку.

Социальное возбуждение. Из-за него люди, объединенные в группу, лучше решают простые задачи и хуже, с большим числом ошибок, справляются со сложными проблемами.

Социальная лень. В группе велик соблазн отсидеться за спинами других и не вносить активный вклад в принятие решения. В результате больше всего выступают те, у кого самый громкий голос, а не самый острый ум.

Групповая поляризация. Речь идет о чрезмерном усилении изначально критичного или позитивного настроя участников группы по отношению к конкретным идеям. Например, если на совещание люди собрались с негативным настроем, то в ходе обсуждения их отношение к обсуждаемой идее становится еще более негативным.

Квалифицированному одиночке мешают следующие перекосы в сознании.

Приверженность стереотипам. Люди придерживаются однажды принятых решений. А если ситуация изменилась и стереотипы устарели, они начинают искать (и находят) доказательства правильности неверных решений.

Неприятие потерь. Люди гораздо острее реагируют на возможность потерять то, что имеют, чем на возможность приобрести эквивалентную ценность. Следствие – они инвестируют все новые средства в имеющиеся, заведомо убыточные проекты и недостаточно вкладываются в новые, перспективные идеи.

Неспособность оценить событие в совокупности. Примером может служить так называемый эффект ореола, когда люди делают заключение о том, что у людей с привлекательной внешностью выше умственные способности.

И чтобы организованная группа могла чаще принимать верные решения, чем квалифицированный одиночка, необходимо правильно подготовить и провести дискуссию:

Сформировать оптимальный состав группы: в частности, приглашать к участию как экспертов по теме, так и людей с незашоренным взглядом. Оптимальный размер такой группы – менее 10 человек.

Преодолеть изоляцию группы от внешнего мира: привнести новую информацию или помочь группе в ее поиске.

Предложить группе хорошие методы анализа информации, понятный процесс генерации и оценки идей и метод принятия решения.

Организовать неавторитарное профессиональное ведение групповой дискуссии: ведущий должен отвечать за процесс принятия решения, а группа – за результат.

Снизить уровень стресса, давления сроков и страха ошибки. Необходимо заранее позаботиться об устранении физического дискомфорта: голода, жажды, духоты в комнате. Работу нельзя вести без перерывов. Иными словами, необходимо поддерживать позитивный и комфортный климат обсуждения.

Второй признак хорошего решения – наличие поддержки людей. Зачастую хорошие решения не дают нужного результата, поскольку их не поддерживают люди, от которых зависит реализация. По этому критерию решения, принятые организованной группой, также выигрывают у единоличных: люди больше склонны придерживаться тех решений, в принятии которых они участвовали. Я часто наблюдаю такую ситуацию: руководитель компании нанял консультантов, которые провели всесторонний анализ ситуации, спроектировали отличное, хорошо продуманное решение и детальный план его внедрения. Заказчик высоко оценил результат работы, издал приказ о внедрении, а затем отчет пылится на полке. Решение не внедряется или внедряется лишь на бумаге. Такое происходит, когда люди, от которых зависит реализация решения, исключены из процесса его разработки.

Третий признак – быстрота принятия решения. Иногда именно этот критерий является самым важным. Например, когда речь идет о ликвидации аварии или об использовании внезапно открывшейся возможности. Может показаться, что квалифицированный одиночка в этих обстоятельствах даст фору в оперативности любой группе. Однако и здесь есть способ добиться, чтобы группа почти не уступала одиночке в скорости – если разделить процесс принятия решения на две части.

Анализ ситуации, разработка и оценка вариантов решения. Организованная группа хорошо справляется с такой работой даже в условиях жесткого цейтнота. Ведущий дискуссии может установить таймер (например, на 15 минут) и объявить, что за 10 минут все участники дискуссии должны успеть высказать идеи, а за оставшиеся 5 минут – оценить их.

Принятие решения. Если скорость имеет приоритет, группе не следует использовать коллегиальные методы, такие как голосование. Решение лучше предоставить одному человеку – старшему по должности, лучшему эксперту по обсуждаемой теме или участнику, от которого потребуется максимальный вклад в реализацию решения. Подобную технологию вполне успешно используют команды знатоков игры «Что? Где? Когда?». Таким образом, группы вполне способны принимать качественные решения, если их правильно организовать.

Автор – управляющий партнер «Экопси консалтинга»