Бонусы директора не следует привязывать к прибыли

Проблема несовпадения долгосрочных целей акционеров и краткосрочных целей гендиректора, стремящегося заработать побольше бонусов и повысить личную стоимость на рынке труда, известна давно. Западный мир пока не придумал ничего лучше выделения директору опционов на акции без права быстрой продажи, т. е. превращения его в акционера с долгосрочными целями. В российском малом и среднем бизнесе эту проблему обычно решают премированием директора от прибыли, что не только неэффективно, но и опасно.

Чистая прибыль – ретроспективный показатель. Он ничего не говорит о способности бизнеса получать доход в будущем. Даже если по итогам года компания прибыльна, это еще не значит, что ее продукт не устарел или что на рынок не выходит могущественный конкурент. Чрезмерная ориентация менеджмента на чистую прибыль ставит под угрозу долгосрочные проекты, требующие затрат сегодня, но сулящие эффект лишь послезавтра. Последствия мотивации директора на увеличение чистой прибыли могут быть разрушительными. Нам доводилось спасать компании, директора которых добивались высоких доходов путем экономии на маркетинге и продвижении, текущем ремонте оборудования, развитии персонала. Сегодняшняя прибыль (особенно если она изымается собственниками для личных нужд) не компенсировала неизбежного будущего падения качества и актуальности продукта, производительности оборудования и усиливающегося несоответствия уровня персонала растущим требованиям рынка. Акционеры, думавшие, что, мотивируя директора на прибыль, превращают его в союзника, в реальности делали его врагом их будущих доходов. В другом случае директор из экономии отказался проводить маркетинговые исследования, чтобы адаптировать свой продукт к изменившимся условиям рынка. В результате его продажи постепенно снизились, компания ушла в зону убытков и в итоге закрылась.

Чистая прибыль – величина бумажная. Она может существенно изменяться, например, при переоценке активов и пассивов, хотя это может никак не затрагивать операционную эффективность бизнеса. На показатель прибыли влияют неденежные статьи затрат, такие как амортизация, переоценка активов или пассивов. Поэтому прибыль часто становится предметом манипуляций, что подтверждают громкие корпоративные скандалы последнего времени. Подобные ситуации часто наблюдаются и в малом и среднем бизнесе. В одной российской компании топ-менеджеры под разными предлогами проводили по управленческому учету до половины своих операционных затрат как инвестиционные затраты. Чистая прибыль компании росла, а с ней и бонусы топ-менеджеров.

Группа показателей, охватывающих различные аспекты деятельности компании, – лучший инструмент мотивации директора, чем один показатель. К прибыли можно, скажем, добавить долю рынка, прирост выручки или стоимости активов. Важно, чтобы показатели взаимно уравновешивали друг друга, чтобы фокусировать внимание директора на различных аспектах работы компании. Например, производителям потребительских товаров доля рынка и известность бренда важны не меньше показателей доходности. Всех производителей могут волновать доля продаж новых продуктов в общей выручке компании и показатели, связанные с работоспособностью и отказоустойчивостью оборудования. Для торговых предприятий оборачиваемость капитала может быть даже более важным показателем, чем чистая прибыль.

Однако, выбирая KPI для генерального директора, собственники должны стимулировать его к повышению не только сегодняшней доходности, но и долгосрочной эффективности компании, даже если завтра директор уволится.

Автор – гендиректор Sapiens Consulting