Стресс-тест для гендиректора

Плохое слово «наказание» произошло от хорошего слова «наказ» – т. е. напутствие, совет. Но со временем это доброе напутствие превратилось в довольно негативное понятие, связанное в нашем представлении с болью, унижением, страхом. Однако в своей практике я неоднократно встречалась с таким феноменом: сотрудники компаний считают, что наказание все-таки лучше, чем равнодушие, безразличие и отсутствие обратной связи от руководства.

Таким образом, наказание является инструментом, позволяющим руководителю контролировать нежелательное поведение сотрудников, а сотрудникам – лучше чувствовать, чего на самом деле хочет руководство и каковы «границы дозволенного». Цель любого наказания – с одной стороны, заставить задуматься о совершенном проступке, проанализировать его вред и отрицательные последствия для себя и организации и, с другой стороны, побудить человека не повторять этот проступок впредь.

К тому же, обращая внимание на нежелательное поведение человека и наказывая его, мы подспудно мотивируем тех, кто действует правильно: «Вы-то молодцы! Продолжайте в том же духе».

Американский психолог Беррес Фредерик Скиннер различает две разновидности наказания – позитивная и негативная. При позитивном наказании (ничего хорошего в нем, несмотря на название, нет) каждая наша ошибка, провинность, просчет будут иметь понятные, видимые и очень неприятные с точки зрения карьеры последствия: общественное порицание, перевод на другую позицию, а в некоторых случаях даже увольнение. При негативном наказании человек лишается значимого и подчас привычного подкрепляющего стимула – премии, возможности участвовать в интересном проекте, места в кадровом резерве или на доске почета.

Недавно мы с моим новым коуч-клиентом, руководителем небольшой торговой компании, обсуждали тему наказаний на работе. Как выяснилось, он свято верит в их высокую эффективность. Конечно, как человек просвещенный, он прочитал разные книги по лидерству, знает множество управленческих теорий, но, исходя из собственного опыта, остается ярым сторонником наказаний для подчиненных. И он не одинок.

Как психолог, поделюсь наблюдением: обычно приверженцами наказаний становятся те руководители, которых самих сильно и регулярно наказывали – особенно в детстве. Компенсируя свои обиды и страдания, а также оправдывая действия собственных родителей (ведь нам подсознательно всегда хочется видеть своих родителей безупречными), жертва наказаний, взрослея, настойчиво убеждает самого себя в их безусловной пользе. Эти глубинные убеждения и формируют поведение человека.

Хочу обратить внимание на такую тонкость: при любом наказующем воздействии, если оно направлено на нас, каждый как бы становится ребенком, независимо от возраста и статуса. Мы чувствуем себя обиженными, слабыми, уязвимыми, пристыженными. Эти чувства мы особенно интенсивно переживаем именно в детском возрасте. Начальник же, прибегающий к наказаниям, выступает в роли воспитывающего родителя: строгого, требовательного, взыскательного.

Часто руководитель, предпочитающий наказывать своих подчиненных, меняет внутренние роли и испытывает огромное удовольствие и облегчение, оказавшись в ипостаси родителя.

Конечно, использовать наказание как инструмент воздействия за серьезный проступок может и тот, кто и не подвергался в юном возрасте постоянным наказаниям. Но для такого человека управленческое наказание – это скорее вынужденная и обычно разовая мера.

Как и в любом правиле, тут бывают исключения. Не будем о них сейчас.

В заключение хочу рассказать про наиболее эмоционально сильные, а также про самые эффективные способы наказания, которые выявили бизнес-психологи в ходе специальных исследований, которые проводились в Принстонском университете. Попутно оговорюсь: эмоционально сильные наказания не всегда самые эффективные, так как подчас они приводят к фатальной демотивации сотрудника, который теряет всякое желание продолжать работу в компании. Такие наказания расстраивают человека, снижают его самооценку, вызывают сопротивление и порой – желание «отомстить». Эффективные же наказания действуют совсем иначе – они вызывают в сотруднике временное чувство вины, раскаяние и четкое понимание, как исправить случившееся.

Итак, исследователи из Принстонского университета опросили более 2000 сотрудников среднего звена компаний самого разного профиля – от небольших, например, в сфере розничной торговли до крупных и высокотехнологичных. В списке наиболее болезненных способов наказания оказались публичный выговор, т. е. громкое и подчас негативно приукрашенное оглашение совершенного проступка в присутствии других сотрудников; изменение отношения со стороны руководителя и особенно коллег; резкое ограничение в полномочиях. А среди самых эффективных наказаний были названы материальное воздействие (штраф, а не отсутствие премии; правда, слишком большой штраф тоже приводит к демотивации – мера наказания должна непременно соответствовать масштабу совершенной провинности); серьезная и трудоемкая «работа над ошибками» (например, переделка и доработка плохо сделанной работы); а также обстоятельная беседа провинившегося с руководителем с конструктивным разбором полетов и четкими договоренностями на будущее.

Автор – партнер, лидер практики VIP-консультирования «Экопси консалтинга»