Простые правила реформирования компании, о которых мало кто знает

Начиная любую реформу, закончившие MBA руководители говорят о необходимости управлять изменениями и даже назначают специальных менеджеров по изменениям. Однако чаще всего система съедает и реформу, и этих менеджеров.

Во-первых, не следует пытаться изменить все производство целиком – начните с одного участка (например, цеха). На этом участке комплексно внедрите все необходимые новые системы: новые цели, новые регламенты, новую систему мотивации, обучите людей. Затем навалитесь всем миром и сделайте опытный участок идеальным с точки зрения запасов. Да, возможно, запасы переместятся на смежный участок. Но по крайней мере данный участок больше не будет порождать лишние запасы. Реформированному цеху надо дать бренд, например «синий цех». Отметьте броской внешней атрибутикой территорию нового цеха и сотрудников, работающих в нем, – выдайте всем работникам этого цеха новую синюю спецодежду и покрасьте стены здания в синий цвет. Начните платить работникам реформированного участка больше, чем работникам других участков. В итоге вы породили конфликт между старым и новым. В нашей практике случались даже драки между рабочими старых и новых цехов – «старики» завидуют. В данном случае конфликт продуктивен: вы тем самым консолидировали все новое. Потом продолжайте реформировать другие участки, пока не преобразуете все предприятие. Этот подход я называю островным. Успешные случаи применения островного подхода – это, например, «белая металлургия», внедренная на ЧТПЗ (заводе черной металлургии), и особые экономические зоны Китая. Островной подход применим не только на производстве. Таким способом, например, можно повышать качество выполнения проектов. Только вместо синей спецодежды используется, скажем, синий логотип на документации по пилотным проектам. Годится островной подход и для внедрения изменений в собственную жизнь. Если, например, вы хотите упорядочить свой хаотичный график, не пытайтесь сразу планировать всю неделю – начните со среды: назовите среду, допустим, «шахматной средой», надевайте по средам (и только по средам) костюм в клетку, и пусть этот день недели станет для вас островом нового подхода к организации рабочего времени, а в другие дни недели разрешайте себе жить, как обычно. Потом добавьте четверг, подождите, пока среда и четверг начнут доставлять больше удовольствия, чем прочие дни недели, и только после этого покупайте пять костюмов в клетку и носите их всю неделю напролет.

Стоит, скажем, задача уменьшить запасы в российской производственной компании. Подсчитываем запасы, сравниваем с бенчмарками и обнаруживаем избыточность во всей цепочке: сырья закупаем больше, чем нужно, каждая бригада у себя хранит запчасти на черный день, незавершенка гигантская, склады готовой продукции переполнены. Просто поставить задачу всем снизить запасы не сработает. Запасы – проблема системная, уходящая корнями в самую сердцевину российской модели управления. Регламентировать процесс участок за участком с помощью консультантов тоже не получится: люди находят лазейки. Дальше война с запасами может идти на разных фронтах: или ввести премиальную систему, или штрафную систему, или провести массовые семинары по бережливому производству, или нанять новых людей.

Проходит несколько лет. В одном месте запасы уменьшились, в другом, напротив, увеличились; регламентов написано море; мотивационные системы сменены, да не по одному разу; толпы консультантов потоптались всюду, даже один японец с самой «Тойоты» походил по заводу и потыкал пальцем в станки, только вот привычка запасаться («А иначе встанем!») как была, так и осталась. Да и оборотный капитал уменьшить не удалось. Реформа провалилась, потому что не выполнено несколько правил. Они очень просты, но о них мало кто знает.

Автор – генеральный директор компании «Экопси консалтинг»