Как закрыть вакансии методом трансформации карьеры

В России популярностью пользуется вертикальный карьерный рост, т. е. специалисты обычно продвигаются по служебной лестнице в какой-то одной выбранной сфере деятельности. Куда реже встречаются примеры развития карьеры в области, отличной от полученных образования и опыта работы. Между тем далеко не все сотрудники удовлетворены своей текущей специальностью. Абсолютное большинство экономически активного российского населения – 81%, – по результатам опроса HeadHunter, готово к смене профессии. Проблема в том, что им не предоставляется такого шанса – нет воли работодателя. Но если компания, испытывающая нехватку уникальных кадров, и сотрудник, желающий изменить свою профессию, встречаются, выиграют обе стороны. Особенную актуальность инструмент перепрофилирования (трансформации карьеры) обретает именно в кризис. В это время все специалисты держатся за имеющуюся работу и не ищут новую, поэтому если предпринимателям нужны готовые кадры с узкой специализацией (технические специалисты, а также маркетологи, специалисты по HR и продажам со знанием конкретной отрасли), то найти таковых на рынке труда становится очень сложно. Работодателю не остается ничего другого, кроме как присмотреться к тем, кто уже работает в компании, и их перепрофилировать.

Кандидатов, заинтересованных в смене деятельности, нужно искать непрерывно. Потенциальный кандидат, чем бы он ни занимался и какую бы должность ни занимал, должен быть инициативным. Такой человек будет расценивать смену деятельности как вызов для себя. И если вы заметили предрасположенность одного из ваших подчиненных к новым функциям, выходящим за рамки его должностных инструкций, подтолкните такого работника к действию, предоставьте ему шанс сделать что-то кардинально иное.

Проблема в том, что большинство из тех, кто подумывает о радикальной смене сферы деятельности, убеждены, что профессионалами в новой отрасли им не стать, потому что у них нет соответствующего профильного образования и опыта работы. Но если посмотреть на список СЕО крупнейших мировых корпораций, то выясняется, что большинству директоров удалось добиться успеха именно в непрофильной для себя области. Майкл Делл, например, учился медицине, но создал компанию Dell и стал одним из успешнейших топ-менеджеров в компьютерном бизнесе. Не нужно обращать внимание на отсутствие нужного образования, опыта или иные подобные ограничения. Нужно рискнуть.

Я сам, например, долгое время считал своим ограничением отсутствие технического образования. Но однажды я перестал об этом думать. Это произошло на моем прошлом месте работы, когда нужно было продать заказчику новую нагнетательную технологию подачи топлива, о которой до этого на российском рынке никто не слышал. Я не стал фокусироваться на технических деталях, а сосредоточился на технико-экономическом обосновании внедрения новой технологии. И мне удалось убедить заказчика купить эту технологию. Именно тогда я понял, что нужно, сознавая свои недостатки, знать и свои преимущества и уметь применять эти преимущества в новой деятельности.

Руководству стоит продумать карьерный путь «трансформанта», заранее обдумать пути развития сотрудника в новом качестве внутри компании. Например, чтобы облегчить процесс перепрофилирования внутри нашей компании, мы придумали принцип «70–20–10». Это означает, что 70% времени и усилий тратится на обучение без отрыва от производства. Так как учиться новому функционалу эффективнее на практике, нужно сразу наделить сотрудника реальным кругом задач, которые он должен решить в новой должности. Так мы, в частности, поступили со специалистом, у которого было техническое образование и не было опыта работы в кадровой службе: мы перевели его в HR. Там он успешно трудится уже четыре года и сегодня занимает должность руководителя HR-департамента.

Далее, 20% – это наставничество и обучение с помощью коллег. Вот работодатель погрузил сотрудника в новую для него область и наделил реальным кругом задач, но оставлять его совсем одного нельзя. У такого «транcформанта» должен быть прикрепленный наставник, потому что люди, которые начинают работать в новой для себя отрасли, очень болезненно воспринимают собственные ошибки. Задать направление развития, помочь избежать типичных ошибок – это особенно важно для сотрудника в первые месяцы вступления в новую должность. Наконец, 10% времени должно приходиться на курсы, лекции и онлайн-обучение. Мы, например, оплачиваем обучение своих сотрудников, желающих перепрофилироваться, однако после оплаты курсов и тренингов мы ждем от сотрудника демонстрации полученных знаний и возврата инвестиций – например, запуска нового проекта.

Но что делать, если трансформация карьеры сотрудника не удалась и на новом месте он не показывает ожидаемых результатов? Это тоже случается, поэтому нужно заранее подготовить пути отхода: определить временные рамки для трансформации и последующие действия – то ли вернуть сотрудника в его бывший отдел на прежнюю должность, то ли найти ему другую позицию, с которой ему потом легче будет перепрофилироваться.

Автор - генеральный директор компании Eaton в России