Как восстановить бизнес после пандемии и сокращений персонала

Во время пандемии большинство компаний снизили расходы на персонал: сократили часть сотрудников, урезали зарплаты или сделали сразу и то и другое. Компании среднего размера, у которых не было запаса ресурсов и которые не были диверсифицированы, без этого бы не выжили. Им нужно было действовать быстро, поэтому сокращений было много.

После пандемии многие руководители наверняка захотят восстановить свои компании в старом виде, как было до пандемии. Но это большая ошибка, ведь среда и покупатели изменились. Во время пандемии клиенты стали вести себя по-новому (например, стало больше розничных заказов онлайн и прямых поставок), из-за чего цифровые гиганты быстро росли, а многие офлайновые компании оказались на грани банкротства.

Проблема заключается в том, что эти изменения никуда не исчезнут. Вернуть старую структуру – самый простой, но контрпродуктивный шаг. Восстановление после пандемии – идеальный момент для фундаментальных реформ, которых требует новая эпоха.

Фундаментальные изменения рынка

Цифровые гиганты добиваются невероятного роста, оказывая услуги маленьким клиентам и не завязывая с ними тесных отношений. Эти компании стали экспертами в эффективном обслуживании длинной очереди небольших заказчиков, о которых большинство других предприятий даже не задумывались. Из этого следует, что у компаний старой экономики есть много возможностей для развития, нацеленного на повышение доли услуг.

Например, еще в начале 1990-х гг. небольшая компания Travenol Laboratories одной из первых занялась разработкой системы, которая позже получила название системы управления запасами, контролируемой поставщиками (vendor-managed inventory). Travenol специализировалась на снабжении больниц. Она торговала неуникальными продуктами и застряла, как казалось, в безвыходной ценовой войне. Компания отправила небольшую команду в несколько обслуживаемых больниц, чтобы найти выход из тупика.

Команда с удивлением обнаружила: после того как товары попадали в больницу (т. е. уже после приобретения), больницы тратили очень много денег на дальнейшее управление товарными потоками. Их процессы дублировали многие из процессов компании Travenol, но без автоматизации и в меньшем масштабе. Оценив расходы больниц, компания поняла, что зря сражается за копейки в ценовых войнах, ведь она может зарабатывать в разы больше, если решит проблему эффективности в больницах, которой тогда никто не занимался.

Поэтому Travenol разработала новый сервис управления запасами. Компания назначила в крупные больницы, с которыми работала, заведующих складами (которые именовались координаторами управления материалами). Те ежедневно пересчитывали препараты и материалы в каждом кабинете и в каждой клинике и сообщали результаты в распределительный центр компании, где для клиник собирались готовые пакеты. Компания отвозила эти пакеты в больницу, и вечером координатор раскладывал их по местам.

Эта система оказалась удивительно эффективной. Расходы больниц сократились на десятки процентов, как и расходы Travenol, потому что теперь появилась возможность оптимизировать число заказов.

Более того, объем продаж – даже в больницах с высокими объемами поставок – тоже увеличился на десятки процентов благодаря тесному взаимодействию между менеджерами Travenol и старшими медсестрами.

Но тут многие больницы стали требовать, чтобы эту базовую систему для них изменили. Одни хотели, чтобы товары возили только в некоторые клиники, другие – чтобы все разгружали в пункте приема, а третьи хотели все считать и раскладывать самостоятельно.

Travenol к этим требованиям оказалась не готова: раньше она просто собирала заказы и доставляла их большими партиями в приемные пункты больниц. А теперь оказалось, что нужно стандартизировать предложения, чтобы предоставлять больницам несколько вариантов новых услуг.

Выяснилось, что вертикальная функциональная структура Travenol с разделением на отделы не подходит для нового сервиса. Каждой больнице была нужна своя мультифункциональная команда из продавцов, менеджеров по продуктам и менеджеров по поставкам, причем хорошо скоординированная и умеющая завязывать тесные отношения с контрагентами из больниц.

Компании было нужно децентрализовать систему планирования и управления и создать отдельные команды для каждого клиента. Для этого было нужно больше квалифицированных сотрудников, чем требовалось при функциональной структуре. Пришлось набрать новых сотрудников, но эти инвестиции оказались очень выгодными.

Сегментация по прибыли

Используя точные транзакционные метрики и принципы аналитики (которые позволяют составить полный отчет о прибыли и убытках для каждой строки накладной), компании могут разделить своих клиентов (и свои продукты) по прибыльности на три главные категории. Это источники прибыли – клиенты с высокой выручкой и высокой прибылью (обычно около 20% клиентов, которые генерируют 150% прибыли компании), источники убытков – клиенты с высокой выручкой и низкой прибылью или убытками (обычно около 30% клиентов, которые снижают прибыль компании примерно на 50%), а также незначимые клиенты – клиенты с низкой выручкой и низкой прибылью, которые приносят компании минимальную прибыль, но потребляют около 50% ее ресурсов.

Сегментация по прибыли – основа для поиска новой структуры компании и оптимизации размера каждого отделения.

Источники прибыли

Они приносят львиную долю прибыли, значит, компаниям надо углублять отношения с ними. Интеграция с клиентом (например, через систему управления запасами) повышает для клиента стоимость перехода к другому поставщику, а также позволяет увеличить выручку и прибыль за счет укрепления отношений между менеджерами поставщика и менеджерами клиента.

Поэтому нужно ввести для этой категории клиентов децентрализованную систему планирования и управления. Создайте мультифункциональные команды, которые будут развивать и улучшать их бизнес. В этих командах важно как тесное сотрудничество между специалистами, так и качественная работа с менеджерами со стороны клиента, чтобы вам удалось запустить изменения в его организации.

Команда должна быть достаточно квалифицированной и опытной, чтобы удовлетворять все нужды клиента. Если поставщик выполняет запросы клиента, это хороший поставщик. Но если поставщик выявляет и удовлетворяет важные потребности, которые клиент даже не осознавал, он становится стратегическим партнером.

Например, в истории с Travenol Canada больницы хотели открыть новые клиники для обслуживания пациентов, но сомневались, что смогут снабжать сеть клиник в отдаленных местах. Travenol предложила им свои услуги по управлению запасами, подкрепленные развитой системой логистики.

Для таких команд нужно много квалифицированных менеджеров. Вам придется одновременно набрать больше сотрудников и улучшить их навыки. Но эти инвестиции приносят огромные дивиденды.

Источники убытков

Источники убытков – это крупные клиенты, из-за которых компания теряет деньги. По нашему опыту, главная причина убытков скорее высокие расходы на сервис, чем нерыночные цены. Одни клиенты просят о затратных, но неоплачиваемых услугах (например, об особой маркировке), а другие делают заказы слишком часто небольшими порциями.

Многие из этих причин можно устранить, но для этого нужны многофункциональные команды другого типа. Они должны специализироваться на снижении расходов на сервис. К счастью, в большинстве случаев можно одновременно сократить расходы и для компании, и для клиента. Например, если клиент совершает заказы слишком часто, это обходится дорого не только для компании, но и для него самого, поэтому внедрение правильного паттерна заказов может оказаться взаимовыгодным и источник убытков превратится в источник прибыли.

Опять же нужно децентрализовать организацию и создать для планирования и управления убыточными клиентами отдельный пул мультифункциональных команд. Здесь помогут метрики прибыльности по отдельным транзакциям, которые дадут детальную картину прибыли и убытков по каждому клиенту и позволят сравнивать клиентов с портретами образцовых клиентов вашей компании (например, с похожими клиентами, которые являются источниками прибыли).

Здесь тоже понадобится больше менеджеров, чем требовалось бы при функциональной структуре.

Незначимые клиенты

Незначимые клиенты – совсем другое дело. Как правило, это просто маленькие компании или же большие компании, у которых нет большой потребности в ваших продуктах, – например, крупная фабрика, которая покупает у вас несколько лестниц. Главная цель в работе с этими клиентами – снизить стоимость обслуживания. Здесь действительно есть смысл в сокращении персонала через цифровую трансформацию (автоматизацию труда). Менеджеры могут снизить расходы, создав порталы для закупок, автоматизированные распределительные центры и ограничив ассортимент.

Раньше можно было стать успешным, выйдя на огромный рынок с одним предложением для всех. Но сегодня нужно разделить клиентов по прибыльности и организовать работу так, чтобы предоставлять нужные услуги правильным клиентам правильным образом. Для этого нужно перестроить свою организацию и систему управления. И оптимизация численности персонала – необходимый шаг к долгосрочному успеху.

Об авторах: Джонатан Бернс – старший лектор Массачусетского технологического университета, основатель аналитической компании Profit Isle; Джон Уосс – гендиректор Profit Isle

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь