Почему сотрудники и менеджмент считают аттестацию персонала бесполезной

По имеющимся данным, 82% начальников признают, что у них нет почти никакой или вообще никакой возможности эффективно спрашивать с сотрудников и добиваться ответственности за результат, а 91% сотрудников считают, что обучить этому менеджеров – одна из главных задач в развитии лидерских компетенций руководства.

Исследования показывают, насколько приниженными чувствуют себя работники в связи с особенностями современных систем отчетности. Как сообщает Gallup, только 14% сотрудников считают, что их мотивируют используемые их работодателями способы оценки производительности труда, лишь 21% – что они могут контролировать показатели, по которым оценивают их результативность, и 40% – что руководство спрашивает с них за установленные ими цели. А по мнению 70% сотрудников, руководство необъективно в оценке их результативности. Неудивительно, что 69% сотрудников считают, что не реализуют весь свой потенциал на работе.

Основная проблема оценки и отчетности персонала заключается в том, что сейчас все сводится главным образом к вычислению показателей. Из-за обезличенности этого процесса его неотъемлемой частью стала негативная предвзятость, побуждающая руководителей рефлекторно выискивать недоработки.

Поэтому итогом обычно становится принудительное распределение сотрудников по категориям с использованием рейтинговой системы, построенной на баллах или ярлыках. Иногда работников ранжируют по группам, противопоставляя их друг другу. Недавно я поговорил с менеджером из организации-клиента сразу после его аттестации, и он был в ярости: «Как мог начальник поставить мне 3 балла? Я всегда получал 4. С самого начала моей карьеры я получал высший балл! А теперь мне вдруг поставили 3, потому что ему разрешили ставить 4 только определенному количеству людей». Прислушайтесь к неутешительным выводам, которые этот руководящий сотрудник сделал о себе и своем начальнике. То, что должно было стать продуктивной беседой, свелось к негодованию из-за полученного балла и обиде на начальника, который его выставил. И это не единичный пример.

Попытки исправить обезличенные механизмы оценки не сдвинут дело с мертвой точки. Компаниям нужно резко изменить представление руководства о том, как создать культуру отчетности и ответственности за результат. На основе моих 30-летних наблюдений за лидерами я выявил пять главных принципов, без которых руководители не смогут сделать так, чтобы механизмы отчетности воздавали должное сотруднику и вдохновляли на новые достижения, а не создавали впечатления недооцененности и пренебрежительного отношения со стороны начальства.

В первую очередь отдавайте должное и проявляйте уважение. Руководителям нужно понимать, насколько важны их суждения. Недавнее исследование мозга показало, насколько сильно чужое мнение о нас влияет на нашу веру в свои силы. Если лидеры решат, что их задача – создать условия, в которых подчиненные смогут – и будут рады – внести как можно больший вклад в рабочий процесс, это поможет заложить основы личной ответственности за результат за счет следующих изменений.

Укрепляйте связи между менеджерами и их непосредственными подчиненными. Вместо обязательных ежемесячных или ежеквартальных собеседований, во время которых сотрудники шаблонно отчитываются о своей работе, нужны осмысленные беседы. Вопросы вроде «Что вы узнали в этом месяце?» или «Чем вы больше всего гордитесь?» вдохновляют сотрудников откровенно рассказать о своих достижениях и трудностях.

Повышайте качество обратной связи и обучения. Когда цель системы отчетности – не надзор, а возможность оценить работу по достоинству, это повышает качество оценочной обратной связи. Когда сотрудники верят, что начальство искренне заинтересовано в их успехе, они ведут себя менее настороженно и менее склонны скрывать свои недоработки. Если руководители всерьез настроены создавать условия, способствующие успеху подчиненных, и не зациклены на документации, им комфортно давать обратную связь и рекомендации по исправлению выявленных упущений.

Один из простейших способов проявить уважение к подчиненным – попросить каждого рассказать историю о своей работе в отчетный период. Вместо дежурного «Вы хорошо справились с задачей» попросите сотрудника, завершившего проект, рассказать о нем подробнее («Я уверен, что вам пришлось приложить немало усилий, и мне со стороны, наверное, это не всегда было очевидно. Не могли бы вы подробнее рассказать мне, как вам это удалось?»). И понаблюдайте, как оживленно он будет говорить о своих затруднениях и поводах для гордости.

Справедливость должна быть важнее всего. Если система отчетности воспринимается как справедливая, вероятность того, что сотрудники будут честно рассказывать о своих успехах и (особенно) об ошибках, а также справедливо поступать с коллегами и действовать в интересах организации, а не своих собственных, повышается в 4 раза. Неприятная особенность наших систем отчетности – то, что в них справедливость подменяют одинаковостью, так как применяемые механизмы по большому счету разработаны с целью избежать судебных процессов и смягчить влияние предвзятого отношения менеджеров. На практике они в гораздо большей степени пресекают проявления индивидуальности каждого сотрудника, и именно это делает их несправедливыми.

Если сделать справедливость приоритетом, это позволит добиться двух важных изменений. Во-первых, вклад в рабочий процесс будет снова оцениваться персонально для каждого исполнителя. Десятки лет мы, пытаясь обеспечить справедливость в традиционном понимании, отделяли оценку работы от оценки людей. Это имело смысл, когда люди производили один и тот же продукт в больших количествах. Но в экономике знаний идеи людей, их творческий вклад, их аналитическая работа – отражение их личности. Сегодняшний характер трудового процесса делает систему отчетности персонализированной. Она становится справедливой, когда менеджеры признают, что вклад каждого их подчиненного в общее дело – плод его талантов. Попытки отделить человека от его вклада воспринимаются как обесценивающие и несправедливые.

Во-вторых, в современных системах отчетности налицо когнитивные искажения, делающие оценку несправедливой. Множество исследований показывают, что из-за таких искажений в организациях образуются привилегированные группы сотрудников. У кого из сотрудников есть доступ к лучшим возможностям? От кого из сотрудников руководство ожидает успеха, а от кого – нет? Чьи голоса и идеи услышаны?

Подобные вопросы позволяют руководителям понять, всем ли их подчиненным предоставлены равные возможности для достижения успеха независимо от их способностей, и дать каждому сотруднику шансы проявить свои таланты, какими бы они ни были. Например, руководитель может расширить круг тех, кому он предоставляет слово на совещаниях (и право на них присутствовать), или пересмотреть отношение к должностям, традиционно дающим сотрудникам привилегии (таким, как инженер в технологических компаниях или маркетолог в брендинговых). Это поможет создать равные условия и для специалистов другого профиля.

Хьюберт Джоли – бывший генеральный директор Best Buy, которому удалось успешно трансформировать эту розничную сеть. Ключом к трансформации стало смещение фокуса внимания: компания стала целенаправленно помогать своим сотрудникам быть собой, воплощая более человечный подход. Вот что говорит Джоли: «Когда я стал генеральным директором, мне показали анкеты для оценки результативности моей команды и предложили проставить баллы в клеточках. Я не стал этим заниматься, а решил просто спрашивать сотрудников: «Как все прошло, по вашим ощущениям?» И они часто были строже к себе, чем я к ним. Я спрашивал: «Что требуется от меня?» И они отвечали. Этот подход к отчетности и контролю результатов кажется мне гораздо более человечным».

Джоли применил этот принцип к организации в целом. В процессе установления стандартов для ее нового бренда сотрудников магазинов просили охарактеризовать работу их команды, когда она показывала себя с наилучшей стороны. Джоли понял, что, если позволить подчиненным принять участие в формировании стандартов, которым им придется соответствовать, это поможет создать более эффективные системы отчетности. Когда сотрудники помогают установить целевые показатели, по которым будет оцениваться их труд, они гораздо сильнее заинтересованы достичь этих показателей, а часто – превзойти их.

Чтобы проявить приверженность справедливости, спросите членов вашей команды, считают ли они, что все поставлены в равные условия, кажется ли им, что кто-то в привилегированном положении или что у вас есть любимчики. Лучше дать им возможность ответить анонимно. Даже если вы стараетесь делать как лучше, люди могут считать, что не у всех есть равные возможности добиться успеха.

Ваша цель – конструктивные изменения, а не поиск виновных. Система отчетности вызывает у сотрудников ужас, потому что по результатам оценки наступают последствия выявленных упущений и они часто ощущаются как унизительные и жесткие, невзирая на корпоративную риторику, согласно которой на ошибках учатся. Рефлекторная реакция – прятать ошибки или перекладывать вину на других.

Если бы руководители считали, что результат ниже ожидаемого – тоже достойный результат, это радикально изменило бы отношение сотрудников к своим – и чужим – ошибкам.

Чтобы реагировать на ошибки конструктивно, руководителям нужны смирение, милосердие и терпение. Им нужно смиренно признавать свой вклад в неудачи подчиненных. Было ли у человека все необходимое, чтобы добиться успеха: ресурсы, навыки, поддержка команды, реалистичные сроки?

Нам еще далеко до тех времен, когда отчетность сотрудников будет источником справедливой, конструктивной обратной связи и возможностью улучшить свою результативность. Для начала очень полезно будет сделать основными принципами оценки уважение чужих заслуг, справедливость и конструктивность.

Об авторе: Рон Каруччи – сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Navalent, автор восьми книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь