Почему советам директоров больше не нужно встречаться очно

Многие директора обнаружили, что виртуальные собрания даже лучше, чем встречи в офлайне. Помимо очевидных преимуществ (не нужно никуда ездить, проще собрать всех вместе) переход на виртуальные совещания позволил членам советов усовершенствовать корпоративное управление. Повестки заседаний стали короче, презентации – качественнее, дискуссии – более смелыми и открытыми. Кроме того, появилась возможность привлекать больше топ-менеджеров и сторонних экспертов.

«Уже несколько гендиректоров и председателей советов сказали мне, что не вернутся к встречам в офлайне, потому что видят огромные преимущества виртуальных совещаний», – говорит Джим Цитрин, руководитель Североамериканской практики Spencer Stuart по работе с гендиректорами. «Когда сидишь за большим столом, очень многое зависит от расположения твоего места относительно мест главных спикеров. Но в Zoom все видят лица и глаза друг друга прямо перед собой. Это помогает сохранять концентрацию, удерживать нить дискуссии и принимать решения», – поясняет Цитрин.

Недавно eBay искала нового гендиректора, и один из этапов было решено полностью провести онлайн. В результате компании удалось завершить этот процесс намного быстрее и эффективнее, чем обычно (а поиск руководителя для крупной организации порой занимает до 4–6 месяцев). «Когда мы перешли в онлайн, я поначалу сомневался, сможем ли мы оценивать кандидатов и налаживать с ними контакт – а ведь это необходимо, чтобы выбрать гендиректора и настроить его на успех, – говорит председатель совета директоров eBay Том Тирни. – Но вскоре преимущества стали очевидны. Нам всем удалось уделить время кандидатам и познакомиться с ними. Все члены комитета и совета быстро привыкли к этому формату».

Рон Шугар, председатель совета директоров Uber и член советов Apple, Amgen и Chevron, говорит: «Советы много лет не хотели проводить виртуальные встречи. Возможно, такие заседания никогда полностью не заменят реальное общение, однако своевременный видеозвонок может заметно повысить эффективность работы совета».

Мы попытались выяснить, что нужно для проведения успешного онлайн-совещания совета директоров. Ниже описаны восемь приемов, которые помогут правильно организовать виртуальное заседание совета.

1. Уделите особое внимание подготовке. Попросите участников не только заранее ознакомиться с нужными материалами, но и обсудить их с помощью файлообменников или защищенных чатов. Тогда сама встреча будет короче, полезнее и продуктивнее.

«Теперь мне не нужно ездить на заседания, и у меня появилось больше времени на подготовку и погружение в тему», – говорит доктор Хелен Гейл, член советов директоров Coca-Cola и Colgate Palmolive.

2. Оставьте в повестке только главные вопросы. Если убрать из повестки вопросы, которые необязательно обсуждать и курировать всем вместе, это позволит сэкономить время, а участникам будет проще сосредоточиться на главном.

«Я считаю, что главным вопросом виртуальных встреч должны быть фидуциарные обязанности (связанные с управлением активами) и вытекающие из них решения», – говорит Джеймс Скиннер, председатель совета директоров Walgreens Boots Alliance. Остальное, по его словам, можно обсудить по почте.

Виртуальные встречи довольно быстро утомляют людей, поэтому мы предлагаем выделять на каждый пункт повестки по 15 мин – ведь эра 45-минутных презентаций в PowerPoint прошла. Конечно, члены совета обязаны внимательно выслушать отчет топ-менеджера, но тот, в свою очередь, не должен утомлять их настолько, чтобы они начали тайком проверять свои мессенджеры.

3. Распланируйте заседания на неделю или две. «Раньше одно заседание по стратегическим вопросам занимало у нас три дня, – говорит Шелли Арчембо, член советов директоров ряда компаний, в том числе Nordstrom и Verizon. – Но теперь мы проводим в неделю по одному совещанию длительностью 1,5–2 часа, и так четыре недели подряд». По ее словам, встречи стали продуктивнее и интереснее.

4. Постройте доверительные отношения. «Совет директоров должен обсуждать и принимать решения. Это проще делать, если вы хорошо знакомы с коллегами, ведь тогда вы сможете лучше улавливать нюансы при общении», – говорит Альфред Осборн, член советов директоров Times Mirror, Nordstrom, Wedbush и Kaiser Aluminum.

Обычно члены совета знакомятся естественным образом, во время обедов и кофе-брейков, но в случае с виртуальными совещаниями знакомство нужно планировать заранее.

В Ferrazzi Greenlight был разработан ряд упражнений, которые успешно применяют многие компании Fortune 100. Самое простое из них – «сладкое и кислое». В начале встречи участники по очереди называют одну «сладкую» вещь (чем они довольны) и одну «кислую» (профессиональная или личная проблема, с которой они пока не разобрались). Начните с самого общительного члена совета, который даст импульс остальным и задаст нужный тон. Подумайте о том, чтобы пригласить для проведения этого упражнения модератора, а также о том, чтобы продолжить эту практику и после карантина.

Более глубокое упражнение, которое поможет членам совета установить тесные отношения, называется «личное и профессиональное»: участники должны по 10 мин рассказывать о своих задачах и проблемах на личном и профессиональном фронте. Такие упражнения полезно проводить раз или два в год, по мере изменения состава совета.

Те, кто проводил такие упражнения в последние весьма непростые месяцы, говорят, что сейчас люди делятся проблемами более открыто, чем когда-либо раньше.

5. Разумно используйте сессионные залы. Сессионные залы (breakout rooms) – это функция сервисов видеоконференций, позволяющая участникам разделиться на несколько групп. В таких виртуальных залах удобно обсуждать острые вопросы: люди чувствуют себя свободнее, проверяя и критикуя идеи. О каких рисках нужно всех предупредить? Какую помощь можно предложить? Что вы еще не обсудили, хотя стоило бы?

В каждом таком зале должно быть не более трех человек, а дискуссии должны занимать от 10 до 30 мин. В маленькой группе разговор точно будет глубже и все смогут высказаться, в то время как в большом коллективе несколько человек неизбежно перетянут одеяло на себя. «Мы стараемся делать так, чтобы каждый голос был услышан», – говорит Максин Уильямс, директор Facebook по разнообразию и инклюзивности и член совета директоров Massy Group.

После дискуссий в сессионных залах участники должны вновь собраться вместе и обсудить предлагаемые поправки.

6. Включите в расписание перерывы на высказывания. Если временные рамки не позволяют обсудить в сессионном зале каждый вопрос, выделите в расписании время на то, чтобы участники поделились своим мнением. «На личной встрече можно оценить обстановку в зале и заметить, что кто-то хочет высказаться. В виртуальных условиях это увидеть сложнее», – говорит Мэтт Мулленвег, основатель WordPress и ее родительской компании Automattic, которая полностью работает в удаленном режиме (ее сотрудники живут в 62 разных странах). Мы рекомендуем добавить в расписание короткие паузы, чтобы люди могли остановиться и подумать, о каких важных вещах еще не было сказано.

7. Найдите замену ужинам. Совместные ужины с членами совета сложно заменить чем-то виртуальным. Но участники заседания все же могут пообщаться с топ-менеджерами, чтобы больше узнать о ситуации в компании и о своих потенциальных преемниках – пусть даже при этом придется обойтись без еды.

Например, члены совета могут по очереди, по двое, проводить по 25 мин в видеочате с гендиректором. Через 25 мин тот выходит в «зал ожидания», а члены совета несколько минут обсуждают полученную информацию. Затем в комнату заходит следующий топ-менеджер, и все повторяется. Так можно провести полноценную встречу, за время которой члены совета успеют неформально пообщаться с топ-менеджерами. Такие беседы будут глубокими и откровенными – почти как за общим ужином. После них вы сможете лучше оценить риски и понять, что на самом деле происходит в компании.

8. Приглашайте интересных гостей. К удаленной встрече очень легко присоединиться. Приглашайте ведущих специалистов из разных уголков мира хотя бы на 5–10 мин, чтобы те оценили вашу ситуацию или поделились экспертным мнением. Это простой и удобный способ внедрить новые идеи и подходы, а также избавиться от стадного мышления и слепых пятен. Приглашать гостей стало куда проще: ведь им не нужно тратить на поездку к вам целый день.

В какой-то момент меры социального дистанцирования будут смягчены, и многим захочется возобновить совещания в офлайне. Но это было бы ошибкой. Удаленный формат совещаний станет новым стандартом на многие годы. «Большинство компаний будут проводить каждый год одно собрание с физическим присутствием и множество онлайн-совещаний», – считает Цитрин из Spencer Stuart.

Многие известные нам члены советов директоров быстро пересмотрели свое отношение к виртуальным встречам и теперь стараются перейти на них полностью. Компаниям выпал уникальный шанс изменить привычки и сделать работу советов эффективнее.

Об авторах: Кит Феррацци – основатель и председатель совета директоров фирмы Ferrazzi Greenlight, которая консультирует топ-менеджеров и советы директоров. Сара Запп – основательница и гендиректор организации Beyond Board, которая объединяет членов советов директоров и топ-менеджеров

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь