Как выживал и перестраивался китайский бизнес

СOVID-19 распространяется по миру, и компаниям трудно понять, как на это реагировать. Ситуация везде разная, но у компаний есть возможность учиться на опыте тех регионов, которым пришлось реагировать на эпидемию на несколько недель раньше. Китай, как показал мониторинг косвенных показателей передвижения людей и товаров, производства и уверенности населения, сейчас находится на пороге восстановления экономики. Хотя все может пойти вспять, если нахлынет новая волна заражений внутри страны.

Из нашего опыта содействия китайским компаниям в составлении планов восстановления мы сделали 12 первоначальных выводов, которые могут быть применимы к компаниям всего мира. 

1. Постоянно корректируйте направления усилий. 

В кризисы события развиваются очень быстро, и планы нужно менять постоянно. Незнание сменяется открытиями и пониманием, затем кризисным планированием и реагированием на происходящее, после чего вступает в силу стратегия восстановления, действий после восстановления и, наконец, рефлексия и усвоение уроков. Во главе перемен должен стоять гендиректор, иначе компания рискует застрять в сложной внутренней координации и ее реакция будет запоздалой.

Пример: еще на ранних этапах распространения вируса Master Kong – ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков ежедневно оценивал динамику и перераспределял ресурсы. Компания предугадала накопление запасов покупателями и пустые полки в магазинах и сместила фокус с крупных розничных каналов продаж на модель O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и мелкие магазины. Постоянно отслеживая планы возвращения к работе объектов, она смогла очень гибко адаптировать свою цепь поставок и восстановить ее более чем наполовину всего через несколько недель после начала вспышки эпидемии. В такие же сжатые сроки Master Kong восстановила сбыт: она успела начать поставки продуктов в 60% магазинов, вновь открывшихся после вспышки, в то время как ее конкуренты охватили в 3 раза меньше.

2. Применяйте гибкую тактику, основанную на донесениях с мест. Некоторым компаниям КНР удалось сбалансировать два подхода к реагированию: директивы сверху и инновации на местах.

Huazhu, оператор 6000 отелей в 400 городах по всему Китаю, создала антикризисную рабочую группу, которая ежедневно заново пересматривала директивы и выдавала новые порции указаний для всей сети гостиниц. В дополнение к этому она использовала свою внутреннюю информационную платформу – приложение под названием Huatong, чтобы обеспечивать сотрудников и франчайзи актуальной информацией. Это позволило франчайзи адаптировать инструкции, поступившие от руководства, к местной ситуации с распространением эпидемии и мерами, принимаемыми местным здравоохранением.

3. Объясняйте развитие событий сотрудникам, создавая у них чувство уверенности. В кризис трудно достичь полной ясности, ведь ситуация и доступная информация о ней постоянно меняются – вслед за экспоненциальным распространением инфекции. Сотрудникам нужно перейти на новые методы работы, но они не могут этого сделать, если у них не будет достоверной информации, а также общих указаний руководства.

Например, крупнейший китайский производитель посуды Supor ввел детальные производственные инструкции и процедуры для своих сотрудников. В частности, порекомендовал меры предосторожности на случай приема пищи в столовых и планы действия в чрезвычайных ситуациях. Кроме того, компания на ранних этапах эпидемии организовала медосмотры для сотрудников и их семей и закупила все необходимое для предотвращения распространения инфекции. Она хорошо подготовилась к оперативному возобновлению работы и открыла некоторые производственные линии уже на второй неделе февраля.

4. Используйте гибкую организацию труда для переключения персонала на другие задачи. В особенно сильно пострадавших отраслях, таких как ресторанный бизнес, некоторые компании переключали сотрудников на новые полезные виды деятельности или даже передавали их другим компаниям.

Например, в ответ на резкое снижение доходов более 40 ресторанов, отелей и кинотеатров оптимизировали свои рабочие процессы, чтобы освободить многих из своих сотрудников и предоставить их в распоряжение сети супермаркетов Hema. Этот представитель новой розницы, принадлежащий компании Alibaba, остро нуждался в рабочей силе для доставки заказов, потому что сетевые продажи внезапно резко возросли. Онлайн-офлайн игроки, такие как Ele, Meituan и 7Fresh (бренд компании JD), последовали примеру Hema и тоже взяли на работу сотрудников ресторанов.

5. Измените систему продаж. В пораженных регионах сильно пострадала розничная торговля, прямые продажи и традиционные магазины. Но резвые китайские b2c- и b2b-предприятия быстро перешли на новые каналы продаж.

Во время вспышки эпидемии косметической компании Lin Qingxuan пришлось закрыть 40% магазинов, в том числе все отделения в Ухане, после чего она переквалифицировала сотню с лишним консультантов-косметологов, работавших в этих магазинах, в сетевых агентов. Пользуясь интернет-платформами, такими как WeChat, они привлекают клиентов и ведут торговлю в онлайне. В результате продажи компании в Ухане возросли втрое по сравнению с прошлым годом.

6. Используйте социальные сети, чтобы координировать действия сотрудников и партнеров. Многие китайские компании стали использовать такие онлайн-платформы, как WeChat, чтобы координировать действия сотрудников и партнеров.

Например, компания Cosmo Lady, крупнейший производитель нижнего белья в Китае, инициировала программу, направленную на увеличение продаж в WeChat, подрядив сотрудников рекламировать продукцию в своем круге общения. Компания ввела рейтинг продаж, в который включила всех своих сотрудников (в том числе председателя совета директоров и генерального директора). Этот рейтинг помог мотивировать весь персонал участвовать в инициативе.

7. Готовьтесь, что восстановление произойдет быстрее, чем вы ожидаете. Всего через шесть недель после первоначальной вспышки Китай находился на ранних этапах восстановления. Хотя силу и продолжительность воздействия коронавируса на экономики других стран предсказать невозможно, опыт Китая показывает, к какому сценарию надо готовиться компаниям. Если учесть время, необходимое на разработку, распространение и применение новых политик, планирование восстановления нужно начинать уже сейчас, пока вы еще в острой стадии кризиса.

Например, одно китайское турагентство, столкнувшееся с крушением краткосрочных бизнес-планов, переключилось на дальнюю перспективу. Вместо сокращения штата оно поручило сотрудникам использовать рабочее время для обновления внутренних систем, совершенствования навыков, разработки новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к грядущему восстановлению.

8. Среди бури ищите возможности. Хотя кризис в какой-то степени повлиял на все секторы экономики Китая, на узких рынках спрос возрос. К ним относятся электронная торговля, сервисы для проведения удаленных совещаний, социальные сети, товары для гигиены, медицинское страхование и другие группы товаров. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались, чтобы удовлетворить эти потребности населения.

Например, Kuaishou, социальная видеоплатформа, оцененная в $28 млрд, продвигала услуги в области онлайнового обучения, чтобы компенсировать последствия закрытия школ и университетов. Эта компания и другие видеоплатформы в партнерстве с министерством образования открыли национальную онлайновую облачную школу, чтобы обслуживать учащихся. А крупнейшая ресторанная сеть ухватилась за возросшую потребность готовить дома и воспользовалась простоем, чтобы спланировать новое предложение – ассортимент полуфабрикатов.

9. Адаптируйте стратегию восстановления к местным условиям. Политика в сфере здравоохранения, динамика распространения заболевания и распоряжения местной администрации различаются в разных регионах. По этой причине в каждой стране и в каждом районе восстановление экономики будет происходить в своем темпе. При обширной географической структуре компании понадобится гибкий подход.

Например, ведущий китайский производитель молочной продукции разработал сегментированный подход, основанный на динамике восстановления экономики в разных регионах и городах, а также на особенностях инфраструктуры своей цепи поставок и плотности продаж. Закупки продукции с фабрик, расположенных в сильно пораженных районах, были перенаправлены в другие регионы. Маркетинговые действия, рассылка сообщений и распределение бюджета также постоянно адаптировались в соответствии с региональными различиями в ожидаемой скорости восстановления экономики, настроениями и нуждами потребителей.

10. Быстро внедряйте инновации, реагируя на новые потребности. Новые потребности покупателей не только приводят к пересмотру товарного ассортимента, но и побуждают компании внедрять инновации. Когда кризис угрожает повредить компаниям, большинство из них склонно сосредоточиться на оборонительных мерах, но некоторые китайские фирмы смело внедрили инновации, воспользовавшись появляющимися возможностями.

Страховая отрасль славится своей консервативностью, но в ответ на кризис компания Ant Financial добавила к своим продуктам бесплатные услуги, относящиеся к коронавирусу. Эта мера удовлетворила потребности клиентов, а также способствовала укреплению их лояльности и распространению информации об онлайновых предложениях компании. По оценкам компании, в феврале доход от медицинского страхования возрос на 30% по сравнению с предыдущим месяцем.

11. Следите за формированием новых потребительских привычек. Некоторые изменения, вероятно, переживут кризис, а многие секторы вернутся к работе уже после того, как ситуация на рынках Китая и других регионов необратимо изменится. Пока еще рано судить, какие новые привычки останутся надолго, но есть большая вероятность резкого перехода от офлайнового к онлайновому обучению, трансформации медицинского обслуживания и появления новых цифровых каналов в секторе b2b.

Некоторые китайские компании уже строят планы с расчетом на то, что в послекризисном мире произойдут эти изменения. Например, китайское подразделение международного производителя кондитерских изделий ускорило переход на цифровые технологии. Компания отменила офлайновые акции к Дню святого Валентина и другие меры по продвижению своей продукции. Освободившиеся ресурсы она вложила в цифровой маркетинг, программы с использованием WeChat и партнерства с онлайн- и офлайн-платформами, чтобы пользоваться изменениями в поведении покупателей во время эпидемии и после нее.

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.

Об авторах: Мартин Ривз – старший партнер и управляющий директор офиса BCG в Сан-Франциско. Ларс Фесте – управляющий директор, старший партнер гонконгского офиса BCG. Синтия Чен – управляющий директор и партнер в гонконгском офисе BCG. Филипп Карлссон-Шлезак – партнер и управляющий директор в нью-йоркском офисе BCG, главный экономист BCG. Кевин Вайтакер – заведующий кафедрой стратегической аналитики в BCG Henderson Institute