Как коронавирус меняет условия труда

«Влияние на повседневную жизнь может оказаться подрывным, – предупредила доктор Нэнси Мессонньер, директор Национального центра иммунизации и респираторных заболеваний США. – Могут быть закрыты школы, отменены массовые публичные мероприятия, а компании будут вынуждены перейти на удаленный режим работы».

Глобальное распространение вируса может стать испытанием, которое покажет, готовы ли работодатели быстро реагировать на неожиданные изменения. Число командировок сократится, или от них и вовсе придется отказаться. Большему числу сотрудников, скорее всего, придется пользоваться видеоконференциями для работы в разных часовых поясах. Если ситуация с распространением вируса значительно ухудшится, многих попросят работать удаленно (или они попросят об этом сами).

Готовы ли к этому организации? Судя по всему, нет. Но даже те, кто готов переосмыслить методы работы, вряд ли готовы дать ответ на вопрос, который неизбежно возникнет после окончания кризиса: «Почему мы не работаем так все время?»

Как повысить гибкость реакции компании на чрезвычайные ситуации и при этом переосмыслить ее работу в более широком смысле? Вот пять шагов, с которых можно начать.

1. Признайте, что всем или части работников понадобится работать удаленно. Надеяться, что этого не случится, или просто игнорировать такую возможность – неверная стратегия. Раздать ноутбуки и сказать: «Идите работать в другое место» в день, когда объявят широкомасштабный карантин, тоже не вариант. Нужно планировать работу, исходя из того, что единственным вариантом остаться на плаву будет отправить максимальное число сотрудников на удаленную работу. Прямо сейчас соберите кросс-функциональную команду, в которую будут входить руководители отдела IT, отдела кадров, коммуникаций, производства и других подразделений. Начните планировать различные сценарии и оптимизировать их исполнение на случай, если потребуется быстрая реакция.

2. Проанализируйте, как вспышка коронавируса повлияет на разные виды работ и задач сотрудников. Отметьте, какие функции и обязанности:

можно выполнять хотя бы частично без физического присутствия на рабочем месте;

невозможно выполнять даже частично за пределами офиса;

непонятно, насколько хорошо или плохо выполнимы в удаленном режиме.

Пересмотрите все предположения насчет конкретных видов работ, которые, как вы думали (но не уверены до конца), невозможно выполнять удаленно. С теми, что попали в категорию непонятных, будьте готовы экспериментировать. Например, многие уверены, что административные помощники не могут работать по гибкому графику. Но мой опыт работы с командами административных помощников доказывает, что это не так. Некоторые задачи требуют физического присутствия, но все визиты можно спланировать заранее. Большинство же задач можно эффективно выполнять и вне офиса, и в другие часы, нежели традиционное рабочее время, с 9 до 18 ч, и это пойдет только на пользу бизнесу.

3. Проведите ревизию аппаратного и программного обеспечения и решите проблемы с доступом и использованием. Оцените удобство конкретных приложений, например для видеоконференций, и платформ, предназначенных для сотрудничества и коммуникаций. Прежде чем использовать их, проведите обучение и тренинги сотрудников. Осваивать приложения в режиме реального времени в экстренной ситуации неэффективно. Определите, какими из имеющихся у организации устройств люди смогут пользоваться, и разъясните, можно ли использовать собственные телефоны и ноутбуки. Заранее проанализируйте, какие проблемы с безопасностью данных могут возникнуть и как их решать.

4. Заранее установите протокол коммуникаций. Необходимо составить план коммуникаций: как связаться с каждым из сотрудников (например, собрать всю контактную информацию в одном месте, уточнив основной канал связи – электронная почта, мессенджеры и т. д.), как сотрудники должны отвечать клиентам, как и когда команды будут координировать работу и встречаться.

5. Определите способы оценки, которые позволят сделать выводы, что пора менять условия труда во всей компании и навсегда. Когда чрезвычайная ситуация закончится, следует подвести итоги, что получилось сделать, что не получилось и почему. Такой анализ подготовит вас к ответу на следующий вопрос, который неизбежно возникнет, когда кризис минует: «Почему мы не можем работать так всегда?» В зависимости от результатов, возможно, вы решите продолжить применять некоторые способы работы, использованные в период гибкого реагирования. Например, вы можете сократить командировки на 25% и заменить их видеоконференциями – обнаружив, что около 80% таких онлайн-встреч прошли не менее эффективно, чем встречи в офлайне. Или вы станете отправлять в необходимые командировки меньшее количество специалистов.

Глобальные угрозы для человечества вроде вируса COVID-19 пугают и сбивают с толку всех. Но что если вы составите план и ничего экстраординарного не случится? Как минимум, у вас наготове будет гибкий план реагирования на чрезвычайные ситуации на следующий раз, когда возникнет новая угроза бесперебойной работе компании (а это может произойти в любой момент).

Об авторе: Кали Уильямс Йост – основательница Flex + Strategy Group, автор книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.