Уроки коронавируса: какая структура лучше защищает от внезапных угроз

Для разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях (и для реагирования на пандемию в частности) многие компании в последние годы создали специальные группы по управлению рисками. Но этого недостаточно. В обстановке затяжного и развивающегося кризиса наиболее устойчивы не те организации, у которых готов план действий, а те, которые способны выявлять и отслеживать угрозы и своевременно на них реагировать. Как заметил Дарвин, выживает тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.

Рассмотрим две разные организации. Какая из них лучше перенесет такой длительный кризис, как пандемия?

Организация № 1 – иерархическая, с централизованным управлением и большой взаимозависимостью подразделений. Рабочая сила сосредоточена в одном или нескольких местах, все специализируются на конкретных задачах. Организация руководствуется корпоративной политикой и принятым порядком действий.

Организация № 2 имеет сетевую структуру, система управления основана на делегировании руководящих ролей, подразделения сравнительно мало зависят друг от друга, связи между ними гибкие. Работники рассредоточены по множеству мест, они владеют смежными профессиями. Организация руководствуется простыми, но гибкими правилами. 

Организация № 2 явно лучше подготовлена к реагированию на непредсказуемые угрозы. Мы знаем, что руководствоваться несколькими основными принципами реагирования на кризис эффективнее, чем просто иметь подробный заготовленный план действий. Например, при пожарах единственное правило – медленно идти к выходу – спасает больше жизней, чем сложные планы эвакуации.

Это не значит, что у компаний не должно быть комплексных планов по снижению рисков. Организации должны сами себе задавать вопросы, например: «Что мы будем делать, если один из компонентов (звено цепи поставок или блок внутренней структуры) выйдет из строя? Что мы будем делать, если два компонента выйдут из строя? Есть ли у нас резервные компьютерные системы?» Но не менее важно, чтобы компании спросили себя: «Какой механизм координации в реальном времени мы будем использовать для реагирования на события, которые невозможно предвидеть?»

Чтобы выстоять в условиях продолжительного кризиса, компании не должны полагаться исключительно на команды специалистов по управлению рисками. Нужно уметь быстро оценивать обстановку и разрабатывать ответные меры на основе простых принципов. Компаниям нужна сеть специалистов во всех подразделениях, которая могла бы координироваться и приспосабливаться по мере развития событий, незамедлительно реагировать на сбои (например, нарушения коммуникации внутри и вне организации), а также потери физических и человеческих ресурсов. Если головной офис за границей внезапно выпадет из сети компании, кто немедленно подключится к решению проблемы? Такая сеть должна быстро отработать весь цикл: обнаружение угроз, координация, реагирование и повторное обнаружение. Проблемы должны решаться совместными усилиями, оперативно, творчески, но при этом дисциплинированно.

Это именно то, что так хорошо умеют делать морские экспедиционные войска. Одна из причин, по которой морские пехотинцы способны настолько быстро реагировать, состоит в том, что они постоянно тренируются. Компании должны делать то же самое. Можно создать глобальную распределенную группу переменного состава, которая будет посвящать, скажем, полдня раз в два месяца занятиям по кризисному моделированию. Что будет делать группа, если, например, компания лишится 30% своей рабочей силы в Азии? Что будет, если США закроют границы? Как команда отреагирует на какой-то непредставимый сценарий? Цель не в том, чтобы создать определенные правила реагирования на определенные угрозы, а в том, чтобы отработать новые способы решения проблем в непредсказуемой и быстро меняющейся среде.

Вернемся к примеру с двумя организациями. Преимущество в период кризиса будет у той, которая сможет использовать свои возможности и сотрудничать с другими членами сообщества, даже с конкурентами. Компании должны подумать о применении для борьбы с кризисом так называемой модели c открытыми исходными кодами. Точно так же, как они приглашают партнеров и конкурентов к совместной разработке инновационных продуктов, они должны задуматься, не будут ли кризисные решения, разработанные совместно, лучше единоличных. Если в условиях кризиса у них возникнет отказ в одном функциональном направлении, а у конкурентов – в другом, существуют ли взаимовыгодные возможности для торговли и сотрудничества?

Многие руководители считают, что антикризисное управление – это не их работа: они же наняли специалистов по снижению рисков и экспертов по вопросам безопасности. Но создание организаций, способных эффективно действовать в условиях неопределенности, требует нового мышления – и оно должно распространяться сверху вниз. И компании с культурой, в которой приоритет имеют адаптационные возможности, будут иметь иммунитет против целого ряда угроз, а не только против вспышек смертоносных вирусов.

Об авторе: Нитин Нория – декан Гарвардской школы бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.