Как правильно ослабить контроль над подчиненными

Руководители часто мечтают расширить возможности автономных команд и создать условия для развития инноваций. Но их пугает хаос, который в результате может возникнуть. Если вы боитесь, что люди начнут действовать в разных направлениях и делать то, что не совпадает со стратегическими приоритетами компании, используйте ограничение номер один: развивайте у сотрудников стратегическое мышление, чтобы они получили представление о бизнес-модели, стратегических планах и своем вкладе в работу компании.

Предприниматель Уилберт Ли Гор понял, как вооружить своих сотрудников стратегическим мышлением. Поначалу стратегию компании транслировали подчиненным руководители среднего звена. Но эта информация часто неверно истолковывалась или вообще не доходила до сотрудников. Теперь старшие руководители обращаются непосредственно к сотрудникам и используют видео, презентации, вебинары и личные встречи для обсуждения стратегии и финансовых показателей.

Всегда есть опасение, что из-за отказа от формальных правил люди не будут знать, как принимать решения. На этот случай вам пригодятся так называемые простые правила – сформулированные в нужное время и в нужном месте установки, которые помогут руководству справиться с перебоями в работе и бесконтрольным поведением подчиненных.

Недавно Microsoft внедрил простое правило рассмотрения ошибок, возникающих в процессе разработки программного обеспечения. Обычно, чтобы исправить ошибки, инженеры ждали до конца цикла разработки. Но после первых исправлений обнаруживалось еще больше ошибок. Настроение сотрудников резко падало, а сроки запуска продукта откладывались. Тогда компания ввела простое правило «ограничения ошибок», рассчитанное по следующей формуле: количество инженеров, умноженное на пять. Если количество ошибок превышает получившееся значение, команда разработчиков прекращает работу над новыми функциями и сперва устраняет ошибки. Теперь Microsoft быстрее выпускает новые продукты, потому что программное обеспечение всегда исправно функционирует.

Если вы опасаетесь, что свобода инноваций приведет к слишком большому числу некачественных предложений и нехватке ресурсов на разработку многообещающих идей, есть еще один метод ограничения: отсеивание.

Но процесс отсеивания надо наладить. Первое: разработчики продукта должны привлекать таланты в свои команды, а также сотрудничать с другими работниками организации, чтобы получить доступ к ресурсам. В процессе одни идеи будут совершенствоваться, а к другим люди потеряют интерес. Второе: опытные лидеры могут указать на похожие проекты или посоветовать сотрудничество с другими командами, что поможет усовершенствовать продукт. «Вдохновляющие лидеры» должны ставить вопросы, которые помогают команде выявить проблемы. Добавьте к этому необходимость доказать, что проект стратегически важен для компании и на него стоит тратить организационные ресурсы. Вскоре вы увидите, что число проектов заметно уменьшилось.

В Southwest Airlines есть комитет по отбору идей, в состав которого входят сотрудники всех уровней организации. Они знают, что ресурсы компании не следует тратить на каждую идею, и решают, какие идеи стоит опробовать. В этой авиакомпании используется, например, особый способ посадки пассажиров. Когда-то это было одной из идей, попавших на рассмотрение комитета.

Если же вы боитесь, что без многоуровневого контроля в компании появится слишком много рискованных идей, вот следующий совет для вас: используйте распределенное смягчение рисков.

В компаниях, которые быстро реагируют на изменения, обычно мало сотрудников, отвечающих за контроль качества продуктов, или, например, пиарщиков, беспокоящихся о проблемах с репутацией. Снижением рисков занимаются все. Это похоже на производственный цех, где каждый, кто заметит проблему, может остановить сборочную линию. Точно так же любой сотрудник может поставить под сомнение проект, рискованный с точки зрения доходности или репутации.

Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса занимается вопросами психологической безопасности на рабочем месте. Она рассказывает, как горнодобывающая компания Anglo American использовала формат традиционного южно-африканского деревенского собрания лекготла, чтобы шахтеры без страха делились идеями по созданию рабочей среды, основанной на заботе и уважении. Более 30 000 рабочих компании прошли обучение по новым протоколам безопасности, что позволило резко снизить смертность и несчастные случаи на производстве.

Авиационная отрасль использовала распределенное снижение рисков для улучшения показателей безопасности полетов. Этому предшествовали десятилетия аварий со множеством погибших, и 70% аварий происходили из-за человеческих ошибок. Ключевым пунктом изменений в отрасли стало создание новой культуры, в которой отказ от рисков – обязанность каждого, а всех членов экипажа обучают отстаивать свою точку зрения относительно того, что лучше делать, даже если это ведет к конфликтам с коллегами.

С перечисленными выше ограничениями намного легче ослабить контроль за сотрудниками и улучшить гибкость компании. Они дают необходимую структуру, позволяющую работать лучше по сравнению с формальным бюрократическим контролем, и обеспечивают эффективную реализацию общей стратегии компании.

Об авторах: Дебора Анкона – заслуженный профессор менеджмента в Школе менеджмента Слоуна MIT, основатель Центра лидерства MIT; Кейт Айзекс – научный сотрудник Центра лидерства MIT, партнер Dialogos Generative Capital

Оригинал статьи