Почему других повышают по службе, а вас – нет

Больше всего сотрудники нуждаются в помощи не в начале своей карьеры, а в середине, особенно когда дело касается принятия решений. К такому выводу пришли исследователи, чью работу координировала один из авторов этой статьи (Джулия). В исследовании приняли участие 500 взрослых людей, окончивших колледж и строящих профессиональную карьеру. Они должны были выразить степень согласия с утверждениями, касающимися их поведения при принятии важных решений в течение карьеры, и оценить успешность каждого решения.

Результаты оказались поразительными: менее 50% решений, принятых в середине карьеры, были успешными. В возрасте между 40 и 48 годами люди больше всего подвержены принятию решений, ведущих к недостаточно успешным результатам. Люди, сообщившие о таких результатах, полностью соглашались со следующими утверждениями.

«Принимая это решение, я был занят повседневной работой, поэтому у меня не хватило времени, чтобы мыслить стратегически».

«В тот период я постоянно сомневался и пытался отговорить себя от изменений».

«Решения принимались в напряженный и нервный период».

Иначе говоря, в тот момент, когда люди занимают руководящие должности и должны принимать решения, которые могли бы улучшить их компании, а также помогли бы им продвинуться по службе, многие попадают в ловушку повседневной рутины. Занимаясь повседневными задачами, менеджеры остаются в зоне комфорта и не получают новых навыков.

В начале карьеры люди, как правило, понимают, что им нужно придумать, как начать эффективно вносить свой вклад в дело, и они изучают процессы, методы и культуру компании. Однако, приобретая опыт и навыки, они получают больше сложных обязанностей, связанных с повышением доходов, прибыли и репутации бренда компании. Иными словами, от специалистов, находящихся в середине карьеры, ожидают не только выполнения привычных обязанностей, но и предложений и реализации целенаправленных изменений.

Избегая новых решений и значимых изменений, менеджеры упускают возможности, повышение по карьерной лестнице и финансовую выгоду. Ощущая застой в карьере, они начинают думать, что их недооценивают и что они слишком много работают. Но есть способы вырваться из этой ловушки. Первый шаг – получить совет от доверенного наставника. Найдите в своей организации человека, которому доверяете и которого уважаете. Но не стоит ограничиваться только одним наставником. Искать на протяжении карьеры новых менторов (людей в вашей организации или за ее пределами, которые достигли того, чего мечтаете достичь вы), чтобы поучиться у них, – нормальная и здоровая практика.

Найдите возможность больше общаться с этим человеком. Попросите о встрече, чтобы обсудить особенно сложный или волнующий вас рабочий вопрос или узнать, как ваш наставник справился с принятием сложного решения и помог успешной реализации инициативы. Можно пригласить наставника на встречу, которую вы собираетесь провести. Можно также наблюдать за наставником с расстояния, читая о его карьере или посещая мероприятия, на которых он выступает.

Каждый раз, когда вы просите наставника поговорить с вами (по телефону, за обедом или при личной встрече), у вас должна быть веская причина для этого. Цените его время, обращаясь не более шести раз в год и готовя темы для обсуждения и вопросы заранее. Сосредоточьтесь на том, что он делал, с какими сложностями сталкивался и как преодолевал их. Лучший способ привлечь занятого человека в качестве наставника – продемонстрировать искренний интерес и желание учиться.

Подумайте также о том, чтобы получать регулярную помощь от коуча, консультирующего руководителей высшего звена. Он поможет вам понять, что вам мешает, а также определить, какой более ценный вклад вы можете предложить организации. Он может помочь увидеть разницу между реакцией на проблемы и проактивными действиями.

Реальный пример: топ-менеджер Джон и его команда выполняли план 20 кварталов подряд, но после того, как вместо него трижды повысили других людей, он обратился к коучу, пытаясь разобраться, почему его карьера застопорилась. Начальник Джона сказал коучу, что предпочел бы, чтобы Джон больше рисковал и совершал ошибки, а не осторожничал все время. Работа с коучем помогла Джону понять, что, хотя он и обеспечивал результаты, ему нужно было усовершенствовать навык принятия решений по стратегическим вопросам. Его компания искала лидеров, которые могли бы предлагать новые идеи для устойчивого роста в условиях усиления конкуренции на рынке, а не только выполнять квартальный план. Когда Джон понял, что задача лидера шире, чем управление командой, он смог применить свои навыки и возглавить изменения в дистрибуции.

Если вы находитесь в середине профессиональной карьеры, честно взгляните на то, чем вы занимаетесь на работе. Ответьте на пять вопросов.

Вы каждый день смотрите в календарь и список дел, не задаваясь вопросом, влияет ли на что-то ваша работа?

Вы критически относитесь к изменениям, не рассматривая вероятные последствия сохранения существующего положения дел или потенциальные преимущества перемен?

Вы избегаете принятия решений либо откладываете их, если считаете, что они создают вам дополнительную нагрузку или потребуют риска, которого хотелось бы избежать?

Вы обращаетесь за помощью, чтобы понять, чем лидер отличается от просто управленца?

Вы формулировали для себя, какой вы лидер и каким лидером хотели бы стать?

Если вы ответили «да» на любой из первых трех вопросов или «нет» на последние два, возможно, вам стоит обратиться за помощью, чтобы ваша карьера не пошла под откос. Возьмите инициативу в свои руки. В конце концов, думать о будущем – часть работы руководителя.

Об авторах: Лоуренс Мински – доцент Колумбийского колледжа в Чикаго; Джулия Тан Питерс – консультант по вопросам лидерства руководителей высшего звена

Оригинал статьи