Как уход ценных сотрудников способствует развитию работодателя

Сегодня по собственному желанию увольняется больше сотрудников, чем в начале этого тысячелетия. Когда сотрудник уходит, менеджеры переживают что-то вроде удара под дых. В своем бестселлере «Принципы» миллиардер Рэй Далио доказывает, что такая неприятность, как потеря ценного сотрудника, дает организациям возможность обучения. Однако очень часто менеджеры и HR-специалисты так заняты устранением последствий увольнения, что не проводят тщательного анализа, который помог бы им понять, что произошло и какие корректирующие действия необходимы, чтобы предотвратить аналогичные эпизоды в будущем.

Многие организации проводят так называемые экзит-интервью при увольнении, которые, как принято считать, должны служить источником идей для снижения уровня текучести кадров. Однако этот формат имеет несколько серьезных недостатков. Прежде всего у организаций нет возможности побеседовать с сотрудниками, которые уходят внезапно или делают это импульсивно. Исследования показывают, что, даже когда интервью состоялось, большой процент опрошенных сотрудников уклоняется от откровенных ответов. Часть из них скрывает критическую обратную связь, чтобы оставить о себе хорошее впечатление. Другие считают, что предоставлять подобную информацию – пустая трата времени. Кроме того, увольняющимся сотрудникам может казаться, что, поскольку в компании к ним плохо относились, руководство не заслуживает того, чтобы знать истинные причины их ухода. Как организациям более конструктивно реагировать на увольнения, чтобы снизить текучесть кадров? Опираясь на наше исследование случаев увольнения сотен сотрудников и поведения их менеджеров, мы можем дать три рекомендации.

Выясните, как уволился сотрудник. Как правило, увольнения можно отнести к одному из семи типов.

Прощаются с благодарностью: сотрудники демонстрируют признательность и помогают справиться с последствиями своего ухода.

Держат в курсе: сотрудники сообщают своему руководителю о намерении уволиться.

Действуют по инструкции: сотрудники направляют стандартное уведомление и дают объяснение причин ухода.

Действуют формально: сотрудники действуют по инструкции, но не объясняют причины ухода.

Не сообщают лично: сотрудники информируют менеджера не напрямую или распускают слухи об уходе, чтобы они дошли до него.

Сжигают мосты: перед увольнением сотрудники наносят ущерб организации и не выполняют свои обязанности.

Уходят импульсивно: сотрудники увольняются без предупреждения.

Типы увольнения часто отражают то, как, по мнению сотрудников, к ним относились в организации и как вели себя менеджеры. Если многие сотрудники компании уходят, выражая благодарность и давая разумные объяснения ухода, это может служить сигналом, что в организации царит здоровая рабочая атмосфера. С другой стороны, если сотрудники часто сжигают за собой мосты, руководителям следует воспринимать это как сигнал о необходимости расследовать причины такого ухода.

В качестве первого шага на пути по превращению уходов сотрудников в источник организационного обучения и совершенствования необходимо классифицировать эти уходы по типам и периодически анализировать, чтобы выявить тенденции. Например, насколько варьируются типы увольнений? Распространены ли увольнения без предупреждения в конкретных отделах или на конкретных должностях? Может быть, сотрудники конкретных руководителей всегда предупреждают об уходе даже за больший срок, чем требуется?

Узнайте мнение ближайших коллег уволившегося сотрудника. Люди не всегда готовы раскрывать истинные причины ухода, однако во многих случаях у коллег могут быть соображения на этот счет. С помощью неформальных бесед с коллегами уволившегося сотрудника компании могут установить мотивы его ухода. К тому же остающиеся сотрудники, которые, возможно, расстроены и сбиты с толку уходом коллеги, получают возможность высказать свое мнение, что поможет снизить их стресс.

Некоторые сотрудники, впрочем, могут воспринять такие вопросы как предательство по отношению к бывшим коллегам. Руководители должны заверить сотрудников, что их участие в исследовании причин ухода добровольно и что они собирают информацию исключительно в целях улучшения условий работы и показателей компании.

Выясните, что делает сотрудник после ухода. Если значительная их доля возвращается к учебе, компания может уменьшить текучесть кадров, предложив бесплатное обучение или скидку на него. Если несколько человек ушли, чтобы посвятить себя воспитанию детей, возможно, стоит расширить корпоративные программы поддержки семейных сотрудников. Если люди уходят к конкретному конкуренту, следует присмотреться к его культуре, программам развития, зарплатам и соцпакетам, чтобы определить, в чем вы ему уступаете.

Никому не приятно услышать от ценного сотрудника, что он уходит, но, справившись с дискомфортом, менеджеры и HR-специалисты могут получить ценные знания для своих компаний. Попробуйте также проанализировать характер увольнения, соберите данные, чтобы понять его причины, и подумайте, что этот уход означает для организации. Текучесть кадров может стать источником постоянного совершенствования для компании.

Об авторах: Энтони Клотц – доцент кафедры управления Школы бизнеса Мэйза Техасского университета A&M; Марк Болино – профессор и заведующий кафедрой международного бизнеса Колледжа бизнеса Прайса Оклахомского университета

Оригинал статьи здесь