Как правильно ставить цели менеджерам по продажам

Цели побуждают к действию. Поэтому компании часто привязывают размер вознаграждения специалистов по продажам к целевым показателям. Таким образом, эффективная постановка целей – необходимый навык для мотивации сотрудников и управления компенсационными выплатами.

Но процесс постановки цели непрост. В условиях рыночной нестабильности определение разумных целевых показателей затруднено. Особенно сложно ставить цели по новым продуктам. Этот процесс сильно осложняется развитием цифровых каналов, что сказывается на клиентском опыте и снижает возможности менеджера повлиять на продажи.

Если заявленные цели слишком высоки, специалисты по продажам могут сдаться. Если цели легко достижимы, они получают незаслуженные бонусы. Часто одни менеджеры пытаются достичь слишком сложных целей, а другие в это время получают непомерное вознаграждение за слишком легкие цели. Эта несправедливость сказывается на работе всего отдела.

Что может помочь компаниям ставить максимально эффективные цели? Вот семь стратегий:

1. Выплачивайте вознаграждения за диапазон производительности. Не ставьте цели с указанием одного числа. Вместо конкретной цели, скажем, в $2 млн на менеджера, «диапазон успеха» может составлять от $1,8 млн до $2,2 млн. Установите достаточно мотивирующий уровень компенсации для $1,8 млн и повышайте ее размер соответственно росту продаж. Если вы не уверены в корректности предполагаемых целей, увеличьте «диапазон успеха» и снизьте разрыв между наименьшим и наивысшим бонусом.

2. Распределите продажи по стране по всем сотрудникам. Этот метод работает, если вы хорошо понимаете, как продажи распределены по регионам присутствия компании, но сомневаетесь относительно общего уровня продаж по всей территории. Назначьте каждому специалисту процент от продаж, который он обязан выполнить. Повышайте и опускайте денежные целевые показатели вместе с общей производительностью. Недостаток подхода в том, что продавцы конкурируют друг с другом. Поэтому ставьте им простые цели со скромными бонусами и повышайте бонусы соответственно росту производительности компании.

3. Ставьте краткосрочные цели. Если целевые показатели окажутся необоснованными, краткосрочные временные рамки минимизируют потенциальный ущерб. Эта стратегия лучше всего работает с отделами продаж, которые заключают много сделок с коротким циклом. При крупных сделках и более длительных циклах продаж краткосрочные цели могут не дать времени для выравнивания уровня продаж.

4. Установите максимальный уровень вознаграждения и тормозите резкий рост бонусов. Такие ограничения защищают от необходимости платить чрезмерно высокую комиссию в случае слишком низких целевых показателей. Предел максимального вознаграждения за сделку ограничит размер выплаты при непредвиденно большой прибыли, на размер которой продавец не оказал значительного влияния.

5. Ставьте цели, ориентируясь на процесс, а не на результаты. Если вы не можете предсказать уровень продаж, попробуйте измерить и установить целевые показатели для того, что способствует продажам: число сгенерированных лидов, количество встреч, проведенных с руководством потенциального клиента, или совместных звонков для перекрестной продажи продуктов. Постановка таких целей поддержит мотивацию сотрудников на протяжении длинных циклов продаж. Цели по действиям лучше всего работают как часть процесса по управлению эффективностью, но обычно не рекомендуются для определения размера бонуса.

6. Откажитесь от целевых показателей и платите непосредственно за продажи или их рост. Цели не так важны, если лишь небольшое количество продаж происходит без усилий специалистов по продажам. Когда одна биотехнологическая компания выпустила новый продукт на неизвестный рынок, каждый регион продаж представлял собой огромные, но неизвестные возможности. В первый год после запуска компания платила продавцам комиссию за все продажи плюс небольшой бонус, если целевой показатель был достигнут. На второй год стало проще прогнозировать уровень продаж в каждом регионе. Компания начала привязывать размер комиссии к достижению целевых показателей по конкретному региону.

7. Платите менеджерам по продажам так же, как платите управленцам. Краткосрочные цели по продажам не единственный способ направить и мотивировать отдел продаж. Например, если продавцы работают в командах над крупными сделками с длинными циклами продаж, попробуйте использовать подход, аналогичный бонусной программе для менеджмента. Вместо того чтобы связывать бонусы с достижением краткосрочных целей, используйте показатели, отражающие долгосрочную командную производительность и степень личных усилий каждого, например, человек прилагал дополнительные усилия для встречи с ключевыми лицами компании потенциального клиента или помогал уже существующим клиентам.

Такой сдвиг в управлении продажами неизбежен в современной среде. Развитие цифровых каналов снижает влияние специалистов на уровень продаж и затрудняет процесс измерения их производительности. А это в свою очередь снижает эффективность традиционных инструментов управления продажами.

Об авторах: Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners) – почетный профессор Школы управления им. Келлога при Северо-Западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс. Cоучредитель ZS Associates, международной консалтинговой компании со штаб-квартирой в Эванстоне, и соавтор книги The Power of Sales Analytics; Прабакант Сина (Prabhakant Sinha) – сопредседатель ZS Associates; Салли Е. Лоример (Sally E. Lorimer) – консультант по маркетингу и продажам, соавтор трех книг по управлению продажами, в том числе The Power of Sales Analytics.

Оригинал статьи здесь.