Как нанимателю придать смысл работе сотрудников и сэкономить на зарплатах

Стадс Теркел в предисловии к написанной им в 1974 г. знаковой книге «Работа», в которой собраны рассказы представителей различных профессий, назвал смысл работы столь же значимым фактором мотивации американцев, как и оплата труда. В «немногих счастливчиках», получающих удовольствие от своего труда, Теркел заметил общее свойство: для них «смысл работы стоял выше материального вознаграждения».

Более 40 лет спустя множество исследований подтвердили предположение, что американские работники ожидают в обмен на свой труд чего-то большего, чем деньги. Размер вознаграждения связан с удовлетворенностью работой лишь незначительно. При этом с 2005 г. критерий смысла при выборе работы становится все более востребованным. Почему же тогда организации ничего не предпринимают для создания смысла, если смысл влияет на производительность?

Руководители медлят, потому что у них нет базы для оценок. Сколько стоит значимая работа? И какую прибыль принесут инвестиции в поиски или создание смысла? Они также не знают, как действовать, чтобы придать значимость работе сотрудников.

Компания BetterUp поставила перед собой задачу ответить на эти вопросы. Мы задали вопросы о значимости работы 2285 американским специалистам разного возраста, работающим в 26 отраслях в компаниях разного масштаба и с разными зарплатами. Цена, которую работники готовы платить за смысл, удивила нас.

Значимость работы в деньгах

Нашей главной целью было понять, насколько верен тезис, что значимость работы имеет денежный эквивалент. Как выяснилось, девять из 10 работников разного возраста готовы отказаться от части заработка ради более значимой работы.

Вопрос на засыпку: сколько стоит осмысленность работы для отдельно взятого сотрудника? От какой части нынешней зарплаты он бы отказался, если бы нашел работу, обладающую необходимым для него смыслом? 2000 опрошенных американцев заявили, что готовы отказаться от 23% будущих доходов ради значимой работы. Эти цифры подтверждаются результатами недавнего исследования Шона Ачора, которое он проводил на конференции для женщин. Опрос показал, что почти 80% респондентов предпочли бы иметь начальника, заинтересованного в том, чтобы подчиненные искали смысл в своей работе. Американцы тратят около 21% своего дохода на жилье. Учитывая, что люди готовы потратить на значимую работу больше, чем на крышу над головой, стоит пересмотреть список основных потребностей XXI в. (еда, одежда, кров) и дополнить его значимой работой.

Связанный вопрос: во что осмысленная работа сотрудников обойдется организации? Как мы обнаружили, сотрудники, чья работа, с их точки зрения, имеет смысл, тратят на нее дополнительный час в неделю и берут оплачиваемый отпуск на два дня короче. Организации получат больше от сотрудников, которые видят смысл в своей работе. Еще важнее то, что такие сотрудники испытывают гораздо большую удовлетворенность – а она, как известно, коррелирует с производительностью труда. Опираясь на общепринятые соотношения удовлетворенности работой и производительности труда, мы можем сделать вывод, что значимая работа может принести компании дополнительные $9078 на работника в год.

Другое преимущество значимой работы – снижение текучести кадров. Как мы выяснили, работники, считающие свою работу значимой, на 69% реже планируют уйти с нее в ближайшие полгода и в среднем работают на одном месте на 7,4 месяца дольше, чем те, кто не видит особого смысла в своей работе. По нашим оценкам, крупная компания может ежегодно экономить в среднем $6,43 млн на каждые 10 000 работников – за счет снижения текучести кадров.

Проблемы и возможности

Несмотря на преимущества осмысленной работы, компаниям не всегда удается обеспечить ее. Наше исследование показало, что люди видят в своей работе вдвое меньше смысла, чем могло бы быть. Мы также обнаружили, что всего один из 20 респондентов полагает, что его текущую работу можно назвать максимально наполненной смыслом.

Такая разница – и проблема, и возможность для работодателей. Лучшие сотрудники могут потребовать смысла и уйдут, если не получат его. Работодателям придется реагировать на эту потребность – или они будут нести потери и в кадрах, и в производительности. Значимость работы больше не является приятным дополнением. Это стало обязательным требованием.

В отчете о результатах исследования мы даем рекомендации работодателям, важнейших советов три.

1. Укрепляйте социальные связи

Сотрудники, ощущающие поддержку коллег и начальства, считают свою работу более значимой. Работники, сообщившие, что чувствуют очень сильную поддержку, оценили значимость работы на 47% выше, чем те, кто считает, что корпоративной культуре их компании свойственна разобщенность. Чувство коллективной цели, возникающее в самых сильных корпоративных культурах, еще больше способствует ощущению значимости работы. У сотрудников, чувствующих поддержку и общность целей, риск ухода с работы ниже на 24%, а вероятность повышения зарплаты на 30% выше по сравнению с сотрудниками, которые ощущают поддержку, но не видят общей цели.

Расширить социальные связи и создать общую цель можно простыми способами. Совместный опыт значимой работы – важная форма социальной поддержки. Компания должна поощрять менеджеров разговаривать с подчиненными о смысловой ценности работы и делиться своим мнением с сотрудниками. Кроме того, менеджеры на встречах с рабочими командами должны четко формулировать связь между текущими проектами и общей целью компании. Сотрудникам будет легче увидеть значимость своей работы, если цели проекта привязаны к глобальным задачам компании.

Менеджеров придется учить этим навыкам и постоянно стимулировать к такой деятельности. Но это поможет выработать коллективную цель. В книге Шона Ачора Big Potential рассказывается, как поддержка в коллективе становится основной предпосылкой общего счастья и карьерного успеха на работе.

2. Сделайте каждого подчиненного работником умственного труда

Работники умственного труда ощущают больше смысла в работе благодаря активному профессиональному росту. Их чаще вдохновляет цель, к которой стремится их организация, и они спокойно относятся к работе на благо других. Любая работа становится интеллектуальной, когда работникам дают шанс сделать ее такой. Это хорошая новость как для компаний, так и для сотрудников. Когда работники считают свой труд интеллектуальным, они видят в нем больше смысла.

По этой причине работникам принесет пользу более творческий подход к своей деятельности. Предложите сотрудникам проявлять творческую вовлеченность в работе, инициируйте обмен знаниями и участие в формировании рабочего процесса.

Часто у людей, находящихся на передовой (сотрудники торгового зала, рабочие конвейера), есть ценные мысли, как можно улучшить деятельность компании. Обратная связь с сотрудниками может оказать огромное влияние на их ощущение значимости работы и помочь улучшить процессы в компании. В кейсе, посвященном рабочим сталелитейного завода, обнаружился интересный факт: когда компания стала использовать творческие операционные предложения рабочих, период продуктивной эксплуатации оборудования увеличился на 3,5%, что привело к росту годовой операционной прибыли на $1,2 млн.

Коучинг и наставничество – ценные инструменты, помогающие работникам на любой должности найти вдохновение в работе.

Личностный рост, т. е. возможность достигать новых творческих высот, способствует появлению чувства значимости работы. Работа занимает наше время и мысли, и мы хотим, чтобы она соответствовала нашим личным ценностям. Менеджерам и организациям, стремящимся повысить значимость работы, следует активно поддерживать стремление сотрудников к личностному росту. Такое развитие должно считаться в компании столь же важным, как и профессиональный рост.

3. Поддерживайте поиски смысла в работе на всех уровнях

Не все люди считают свою работу в одинаковой степени значимой. Например, респонденты старшего возраста, участвовавшие в нашем исследовании, находили больше смысла в работе, чем молодые сотрудники. Респонденты с детьми считали работу на 12% более значимой, чем сотрудники без детей. Представители профессий в сфере услуг (медицина, образование и социальная работа) ощущали более высокую значимость работы, чем административные работники или работники транспорта.

Используйте сотрудников, ощущающих больше смысла в работе, для повышения значимости работы всей организации. Например, просите наставников, считающих свою работу значимой, рассказывать другим о том, что придает смысл их работе. Организуйте общение с менторами для молодых сотрудников. Если у менее образованных сотрудников «на передовой» есть ценные мысли об улучшении процессов, ментор должен в первую очередь поработать с ними – помочь им взглянуть на себя как на работников умственного труда, вносящих вклад в успех компании.

Придайте смысл работе

Трудовой договор между работодателем и сотрудником, согласно которому люди обменивают свой труд на деньги, устарел, возможно, еще во времена Теркела. Ему на смену пришел новый порядок, где люди хотят видеть смысл в работе и готовы отдавать больше сил организациям, которые этот смысл обеспечат. Они не просто надеются, что их работа будет значимой, но и готовы дорого заплатить за это.

Об авторах: Шон Ачор – автор бестселлеров Big Potential, The Happiness Advantage и Before Happiness, директор по работе с клиентами в компании BetterUp; Эндрю Рис – специалист по обработке и анализу поведенческих данных в BetterUp; Габриэлла Розен Келлерман – директор по инновациям в BetterUp; Алекси Робишо – гендиректор BetterUp.

Оригинал статьи здесь.