Как нельзя ставить цели
Три популярных метода постановки целей, от которых лучше отказаться
Профессора Эдвин Лок и Гэри Лэтем, два самых известных исследователя проблем целеполагания, сделали такие выводы:
– постановка сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил;
– высокая планка целей порождает больше усилий со стороны исполнителей, нежели низкая, а самой сложной из всех сложных целей соответствуют наибольшие усилия и наилучшие результаты;
– жесткие сроки приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие;
– публичное обещание достичь цели увеличивает личную ответственность за ее выполнение;
– не так важно, поставлена ли цель в результате совместной работы руководителя или подчиненного или просто спущена руководителем. Ее достижение от этого почти не зависит.
Казалось бы, дискуссии о стратегических целях после этого можно было бы прекратить. Но многие организации не следуют советам Лока и Лэтема и используют прямо противоположные подходы. Это так называемый метод SMART (конкретность – S, specific; измеримость – M, measurable; достижимость – A, attainable; актуальность – R, relevant, ограниченность во времени – T, time-bound ), метод каскадирования целей, а также использование процентно-весовых коэффициентов для обозначения относительной важности цели.
Метод SMART
Смысл концепции SMART в том, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по срокам. Несмотря на то что SMART может быть реальной помехой в успешном целеполагании, сотрудники в организациях очень часто пользуются именно этой техникой. Разумеется, проверка на соответствие SMART может быть полезным вспомогательным инструментом, если нужно убедиться, что при формулировании цели были использованы правильные слова. Однако SMART совершенно не помогает определить, хороша ли цель в принципе. Другими словами, цель может сто раз соответствовать методу SMART, но при этом не быть разумной.
Еще хуже то, что метод SMART способствует постановке заниженных целей. Самые слабые из подчиненных, избирая заведомо примитивные цели, упирают на то, что их цели достижимы и реалистичны. Но именно высокая планка (труднодостижимые цели, требующие упорства и напряжения) порождает самые интенсивные усилия и наивысшие результаты.
Что делать: использовать SMART только как тест на правильность формулировок, а не как способ определения достойных целей.
Каскадирование целей
Ответственным за постановку целей менеджерам часто советуют спускать их с высшего до низшего иерархического уровня в компании. Сначала президент ставит цели. Затем вице-президенты устанавливают себе задачи, которые помогут достичь целей президента. Затем директора определяют цели, ориентируясь на задачи вице-президентов, потом очередь доходит до менеджеров, супервайзеров и, наконец, рядовых сотрудников.
Разумеется, никто не должен выбирать цели, которые противоречат целям вышестоящего руководства. Но практическим последствием каскадирования целей сверху донизу станет то, что никто не сможет выбрать себе цели до тех пор, пока руководитель не определится со своими целями. В конце концов это дело может растянуться до бесконечности. Также важные цели сотрудников с уникальными должностными обязанностями могут вообще остаться без внимания, если у них нет очевидной связи с целями вышестоящих должностных лиц.
Что делать: перестаньте требовать строгого соответствия целей сотрудников целям их начальника. Цели, поставленные непосредственным руководителем, являются важным источником информации для подчиненного, однако никогда не должны ограничивать постановку целей последнего.
Процентно-весовые коэффициенты
Одни цели важнее других, но приписывать им процентно-весовые коэффициенты, чтобы обозначить их относительную важность, непродуктивно.
Невозможно четко определить относительную важность какой-либо цели, к примеру, значением 5%. И от какой другой задачи отнять эти дополнительные 5%? Эти метания сбивают с толку.
Использование коэффициентов для обозначения важности цели создает еще более серьезную проблему при оценке эффективности. Если каждой цели приписан некий весовой коэффициент, люди, ставящие оценки, склонны анализировать личные результаты сотрудников так, как будто решают арифметическую задачу. При процентном коэффициенте каждой цели и пятибалльной шкале у оценивающих есть большое искушение (или даже указание) умножать весовой коэффициент цели на балл, полученный за ее выполнение. После того как эта процедура будет проделана с каждой целью, нужно вывести среднее арифметическое и так определить отметку по эффективности работы (с точностью до десятых или сотых). Но оценка эффективности заключается не в математических вычислениях, а в разумном суждении руководителя.
Что делать: откажитесь от весовых коэффициентов и просто обозначьте важность целей как высокую, среднюю или низкую или просто перечислите их в порядке значимости.
Никакой волшебной методики постановки целей не существует. Однако, как показали исследования Лэтема и Лока, если не пожалеть времени и раздумий для постановки целей, можно получить весьма неплохой результат. Остерегайтесь слепого следования методике SMART, будьте осторожны с каскадированием целей, избегайте весовых коэффициентов – и вы получите правильные цели.
Об авторе: Дик Грот – консультант, автор книги How to Be Good at Performance Appraisals