Можно ли управлять сотрудниками с помощью здравого смысла
И в чем опасность такого подхода
Многие считают, что для управления людьми хороший менеджер просто должен обладать здравым смыслом. Но если бы это было так, в каждой организации наблюдался бы избыток хороших управленцев, уровень вовлеченности сотрудников был бы высоким, а текучесть кадров – низкой. Однако всего 13% людей по всему миру вовлечены в свою работу, а текучесть кадров в США достигла самого высокого уровня за последние 17 лет. Из этой статистики следует два вывода: либо большинству менеджеров не хватает здравого смысла, либо быть хорошим менеджером на самом деле не так легко.
Как социологи, изучающие организационное поведение, мы знаем, что даже в теории быть хорошим менеджером и бороться с текучестью кадров – непростая задача. Когда менеджеры убеждены, что для управления достаточно здравого смысла, они не видят смысла прилагать усилия к управлению командой. Так они становятся ленивыми менеджерами. Ниже мы подробно опишем два основных симптома ленивого менеджмента: 1) склонность обвинять в низких показателях и высокой текучести кадров сотрудников, а не себя или организацию и 2) тенденцию искать быстрые решения сложных задач, связанных с удержанием сотрудников.
Психологи отмечают, что люди часто переоценивают роль личности и недооценивают влияние обстоятельств на поведение людей. Но, обвиняя людей в низкой производительности или высокой текучести кадров, ленивые менеджеры избавляют себя от неприятных мыслей о том, как их собственный стиль управления влияет на производительность персонала и его желание работать в компании.
Когда что-то идет не так, ленивые менеджеры прибегают к методам, которые лежат на поверхности. Например, для снижения текучести кадров они предлагают повысить зарплаты или выдать премии – дорогостоящее решение, которое вряд ли исправит лежащее в основе проблемы недовольство. Ленивые менеджеры падки и на самые модные решения: количество советов по вовлечению и удержанию сотрудников в блогах, книгах, подкастах и других источниках возросло как никогда и большинство из них предназначено именно для ленивых управленцев, которые хотят быстро решить проблему.
Большинство менеджеров понимают, что их подчиненные хотят справедливого отношения, осмысленной работы и самореализации. Но степень заинтересованности начальства в удовлетворении этих потребностей в глазах сотрудников может меняться день ото дня. Поэтому нужно быть внимательным и пытаться понять, почему люди могут думать об уходе и что потребуется для повышения их вовлеченности. Что делать, если у вас или у руководства вашей компании появились признаки ленивого менеджмента?
1. Когда сотрудники компании не увлечены работой, не надо выяснять, что с ними не так. Нужно подумать, что не так со стилем управления. Менеджер может собрать информацию, которая подтвердит или опровергнет это предположение. Например, быстрые и частые опросы удовлетворенности помогают выяснить, как сотрудники относятся к своей работе и к работе руководства. Обратную связь от персонала дают и такие и инструменты для саморазвития, как, например, метод Reflected Best Self, позволяющий сотрудникам лучше понимать и применять свои таланты. Хорошая новость в том, что управленцу достаточно продемонстрировать сотрудникам готовность вносить существенные изменения, чтобы хотя бы часть из них почувствовала заботу и решила остаться.
2. Если менеджер готов приложить усилия для удержания персонала, он быстро выяснит, что сегодня в его распоряжении постоянно расширяющийся набор инструментов для диагностики и решения проблем текучести кадров. Однако не каждый инструмент подходит к стилю управления конкретного руководителя и ситуации в организации. Надо тестировать изменения, прежде чем внедрять их в полном масштабе.
Наконец, если в организации появилась текучесть кадров, надо выяснить, не способствуют ли ленивые менеджеры ее усугублению. Если менеджеры лишь создают видимость деятельности по вовлечению и удержанию сотрудников, им, возможно, не хватает времени, ресурсов и мотивации делать больше.
Препятствовать ленивому менеджменту можно: нужно предоставлять руководителям стимулы, поддержку и указания, которые заставят их более активно управлять командами. Кроме того, стоит критически взглянуть на процесс отбора и продвижения в организации, чтобы понять, как эти люди попали на руководящие должности. Возможно, их повысили за их прекрасные технические навыки и они стали ленивыми менеджерами, потому что их лишили работы, с которой они справлялись лучше всего.
Сегодня для развития и удержания сотрудников требуется гораздо больше, чем просто здравый смысл. Если менеджеры это поймут, они перестанут искать легкие пути и начнут прикладывать усилия к построению правильной системы управления организацией. Однако пока это встречается довольно редко.
Об авторах: Марк Болино (Mark C. Bolino) – заведующий кафедрой международного бизнеса Колледжа бизнеса Прайса Университета Оклахомы. Энтони Клотц (Anthony C. Klotz) – доцент кафедры менеджмента в Колледже бизнеса Университета штата Орегон