Нужны ли бизнесу консультанты по управлению

Часто может показаться, что чуть ли не каждый второй топ-менеджер – или консультант, или бывший консультант, или клиент консалтинговой фирмы. Концентрация на рынке консалтинговых услуг очень высока. По подсчетам Source Global Research, 75% рынка приходится на большую семерку консалтинга: США, Великобританию, Германию, Францию, Австралию, Китай и Канаду.

В Осаке или в итальянской провинции вероятность встретить консультанта гораздо ниже, чем в США. Италия и Япония занимают 11-е и 12-е место в мире по расходам на консалтинг. Тем не менее итальянские или японские компании не слишком страдают от своего нежелания платить за советы консультантов из McKinsey, Boston Consulting Group или Bain. Но насколько консультанты действительно необходимы для успеха бизнеса?

Существует множество гипотез, почему глобальный рынок консалтинга так неоднороден. Один из аналитиков объяснил непропорционально высокий спрос на услуги консалтинговых фирм в США тем, что американцы больше, нежели европейцы или жители развивающихся стран, привыкли говорить о своих проблемах с платными советниками, а между спросом на услуги психотерапевтов и консультантов есть корреляция. Другие гипотезы касаются различий между Северной Европой, которая относительно много тратит на консалтинг, и Южной Европой, которая тратит мало. Они объясняют это географией распространения протестантства и католицизма.

Недавно Международный совет организаций управленческого консалтинга (International Council of Management Consulting Institutes) обсуждал создание «индекса готовности к консалтингу», который бы позволял выявить страны, являющиеся наиболее выгодными рынками для консалтинговых фирм. Ключевые компоненты высокого индекса – индивидуалистическая национальная культура, экономическая свобода, хорошо развитая информационная среда и коммуникационные технологии, высокий уровень креативности и низкие показатели коррупции.

Исследователи из университетов Бристоля и Кардиффа утверждают, например, что сложности с получением бизнес-образования в стране не обязательно ведут к тому, что руководители компаний в этой стране будут активнее искать советы на стороне. Напротив, обладатели степени MBA и бывшие консультанты легче реагируют на предложения консалтинговых фирм.

Кто-то из топ-менеджеров однажды сравнил консультантов с вирусами. Определенный эффект заражения налицо: в лучшем случае распространяются хорошие практики, в худшем – компании заражаются универсальными решениями, плохо подходящими для их специфических проблем. «Есть разные способы получать знания помимо развития зависимости от консалтинга», – указывает соавтор исследования Эндрю Стерди из Бристольского университета.

Компании в таких странах, как Италия и Япония, традиционно полагались на сильные отраслевые ассоциации, государственные учреждения или советы семьи руководителя. Другие используют консультирование выборочно. Китайская телекоммуникационная компания Huawei привлекала западных консультантов в период своего роста в 1990-е гг., а затем пошла собственным путем. После кризиса 1997 г. Южную Корею наводнили консультанты, помогавшие реформировать промышленность страны, но после восстановления их услуги стали не нужны.

Страны с быстро растущей экономикой могут считать, что справятся и без посторонней помощи. В 2014 г. власти КНР приказали госкомпаниям разорвать связи с американскими консультантами, которых заподозрили в шпионаже. Расходы на консалтинг в сравнении с ВВП страны в Китае до сих пор находятся на уровне Италии, несмотря на быстрый рост этого рынка.

Технологические гиганты, такие как Amazon и Alphabet, скорее будут конкурировать с консалтинговыми фирмами, чем покупать их услуги. Такие компании обычно стараются нанимать талантливых специалистов по стратегическому планированию в качестве сотрудников.

Партнер любой консалтинговой компании, видя на глобусе территории, где слабо присутствуют консалтинговые фирмы, будет воспринимать их как новые возможности, а не как заведомую потерю времени и денег. И будет прав. Даже в корпоративной культуре, где не принято нанимать внешних консультантов, могут существовать топ-менеджеры нового типа, готовые платить за возможность увидеть новые перспективы, получить преимущество перед конкурентами или восполнить нехватку квалификации у собственных сотрудников. А быстро растущим компаниям рано или поздно придется столкнуться с проблемами оптимизации оргструктуры и последствиями головокружения от успехов. И впустить в такой момент в компанию стороннего консультанта – не единственно возможное, но весьма распространенное решение топ-менеджеров, показывают исследования.

Перевела Надежда Беличенко