Как увольнять сотрудников по-человечески

Руководители, увольняя людей, действуют по стандартному сценарию, подготовленному юристами и менеджерами по персоналу. Но компании выгоднее более гуманный и мягкий способ расставания с сотрудниками.

Каждый менеджер знает правила увольнения: говорить прямо, не затягивать, убедиться в том, что сотрудник покинул компанию, закрыть доступ к корпоративной почте и т. д. За свою профессиональную карьеру я управлял тремя компаниями и тысячами сотрудников, сотни раз присутствовал при увольнении людей и сам всегда действовал по одному и тому же сценарию, который мне вбили в голову юристы и кадровики.

Однако несколько лет назад я решил попробовать другой подход – более человечный и эффективный для корпоративной культуры компании и всего бизнеса в целом. Я называю его прозрачным увольнением. Используя такой подход, вы не ошарашиваете сотрудника новостями и не увольняете его сегодняшним числом. Наоборот, вы побуждаете его уйти самостоятельно, заранее сообщив, что компания намеревается прекратить сотрудничество, поэтому сейчас самое время приступить к поиску новой работы. Я неоднократно беседовал с сотрудниками в подобном духе и убедился, что они реагируют совсем по-другому. При таком подходе меня неизменно благодарят.

Прежде чем обсуждать преимущества прозрачного увольнения, следует подробнее рассмотреть сам процесс.

Как и в случае с обычным увольнением, следует избегать двусмысленности. Четко давайте понять, что ваше решение окончательно (мы говорим о ситуации, когда финальный разговор происходит после того, как вы обсудили план повышения продуктивности, но он не принес ожидаемых результатов). Такая ясность побуждает сотрудника немедленно приступить к поиску новой работы, а не пытаться выпросить еще один шанс.

Не рекомендуется сразу устанавливать жесткие сроки и назначать последний день, но всегда стоит договариваться о временных рамках на поиск работы – от шести недель для младших сотрудников до 2–3 месяцев для менеджеров старшего звена. Нужно попросить, чтобы сотрудник сохранил соглашение в тайне. Если к концу оговоренного периода сотрудник не продвинулся в поисках, следует поставить жесткий дедлайн. Конкретная дата зависит от качества его работы и наличия или отсутствия замены, о которой должна позаботиться компания. При наилучшем раскладе новый сотрудник должен выйти на работу до или сразу после того, как увольняющийся покинет свое рабочее место.

Сотрудники получают возможность ходить на собеседования в рабочее время, однако я прошу их минимизировать отгулы и ясно даю понять, что в течение периода поиска их производительность должна оставаться на прежнем уровне.

Наконец, я активно помогаю сотрудникам в поиске работы. Я просматриваю резюме, если меня об этом просят, представляю их нужным людям и заявляю о своей готовности давать рекомендации. Несмотря на то что сотрудник не пришелся ко двору в вашей компании, он может отлично подойти другому работодателю. Помощь укрепляет доверие, мотивирует хорошо работать до самого конца и увеличивает вероятность того, что человек быстро найдет себе новое место и встанет на ноги.

При таком подходе выигрывают три группы сотрудников: увольняющиеся, их непосредственные руководители и те, о ком редко вспоминают в данном контексте, – другие работники компании.

В чем выгода для увольняющихся

Гораздо легче найти работу, если все еще где-то числишься. Безработные кандидаты становятся жертвами естественного отбора в процессе найма. Хоть это и несправедливо, но рекрутеры предпочитают нанимать востребованных специалистов, а не копаться в мусорной корзине никому не нужных работников. Так что, попросив сотрудника начать искать другое место, пока он еще работает на вас, вы помогаете ему сохранить достоинство и репутацию, что в конечном счете на руку и вам.

В чем выгода для руководителей и компании в целом

Менеджеры и компания в целом выигрывают по пяти ключевым направлениям, когда дают сотрудникам время на поиск новой работы.

Отношения с сотрудниками улучшаются. Мои отношения с сотрудниками, прошедшими через прозрачное увольнение, часто становились только лучше. Недавно я нанял женщину, которая уже когда-то работала с нами. Тогда по целому ряду причин, зависящих не только от нее, она не смогла справиться с новой должностью. Наши с ней личные отношения настолько накалились, что мы стали избегать друг друга, так как оба были разочарованы и растеряны. Однако когда я сообщил ей, что пришла пора искать новое место работы, она так высоко оценила это предупреждение, что наши личные отношения быстро пришли в норму и я дал ей хорошие рекомендации.

Репутация компании укрепляется. Когда руководители берут за правило увольнять сотрудников без предупреждения, те находятся в постоянном напряжении. При прозрачном увольнении руководителям не приходится больше играть роль палачей. Увольняющиеся сотрудники рассказывают о новой работе, а не жалуются на то, как с ними обошлись.

Изменения происходят не так внезапно. Процесс увольнения, который дает сотруднику время на поиск новой работы, помогает и руководителям найти хорошую замену. К тому же, по моему опыту, так сотрудники продолжают работать на полную мощность до самого конца. Лишь однажды я столкнулся с человеком, который перестал работать и просто получал зарплату. (Поскольку он явно нарушил соглашение, мне пришлось ускорить процесс увольнения.)

Снижается риск судебных разбирательств. Увольнения часто влекут за собой судебные процессы, и в данном случае задача руководителя – минимизировать риски. Сотрудник скорее подаст в суд, если он зол или считает, что с ним несправедливо обошлись, а также в ситуации, когда у него не получается найти новую работу, а судебный процесс представляется ему одним из способов свести концы с концами. Если же у сотрудника есть время и поддержка, необходимые для успешного поиска новой работы, угроза судебного иска резко снижается.

Компания приобретает новых клиентов. Прозрачное увольнение принесет пользу любому бизнесу, успех которого зависит от взаимодействия с клиентами. Для консалтинговой, юридической, PR- или бухгалтерской компании любой уволенный сегодня сотрудник может стать завтрашним клиентом. Но это произойдет только в том случае, если при увольнении вы вели себя вежливо и по-человечески. И наоборот, обозленный человек может попытаться отомстить вам со своих новых позиций, например увести с собой партнеров или, если его наймет ваш клиент, саботировать ваши с ним отношения.

В чем выгода для всех остальных сотрудников

Каждый наемный сотрудник хоть раз переживал «исчезновение» коллеги. Еще вчера он сидел рядом с вами, а сегодня его место пустует и на столе вместо фотографии с улыбающимся семейством красуется безликий горшок с растением. Все вокруг перешептываются, руководители уклоняются от неудобных вопросов. И все же рано или поздно все узнают правду, включая и то, стало увольнение громом среди ясного неба или все было спланировано и прошло в атмосфере взаимного уважения. Как уже говорилось ранее, сотрудники, знающие, что их могут в любое время уволить, постоянно испытывают тревогу. Опыт показывает, что в условиях непреходящей угрозы они слишком много времени и сил тратят на офисные интриги и саморекламу, избегают разногласий с руководителями и стараются не высказывать новых идей, так как слишком боятся неудачи. Те же, кто не чувствует угрозы внезапного увольнения, обычно счастливее, демонстрируют более творческий подход к работе и менее склонны покидать компанию.

Я позвонил нескольким коллегам из других компаний, чтобы выяснить, насколько распространена практика прозрачных увольнений у них. Мой наставник, который помогал мне в течение 20 лет, а теперь возглавляет крупную интернет-компанию, недавно тоже перешел на стратегию прозрачных увольнений. И хотя мы оба считаем, что этот подход выигрывает в сравнении с остальными, мы явно в меньшинстве.

Это не означает, что прозрачные увольнения – панацея от всех бед, а метод годится во всех без исключения случаях. Однако эта тактика взаимодействия с сотрудниками сильно недооценена с учетом того, насколько низкие риски и большие преимущества она сулит. Хочется посоветовать всем руководителям провести эксперимент и сделать прозрачное увольнение обычной тактикой расставания с сотрудниками. Положительные результаты не заставят себя ждать.

Об авторе: Дэвид Сигел работает в сфере цифровых медиа более 20 лет, бывший СЕО Investopedia, занимал руководящие позиции в цифровой медиакомпании Everyday Health, преподает в Колумбийском университете