Как развить способность к адаптации с помощью упражнений

Автор книги «Эластичность: гибкое мышление в постоянно меняющемся мире» (Elastic: Flexible Thinking in a Constantly Changing World) Леонард Млодинов каждый день ставит себе небольшие личные задачи: например, заказать в ресторане самое непопулярное блюдо. Он считает, что такие упражнения способствуют развитию любознательности.

Другой прием – вступать в разговоры с незнакомцами, спрашивать их мнение и действительно выслушивать ответ. «Это хорошее умственное упражнение – выходить за пределы своего круга», – говорит Млодинов.

Своим друзьям и коллегам он советует регулярно заниматься, чтобы развивать в себе любознательность и гибкость: способность к адаптации важна для профессионалов в любых областях.

Технологии преображают целые отрасли, а многие специальности вытесняются автоматизацией и искусственным интеллектом. Практически невозможно предсказать, какие навыки понадобятся нам в будущем. Тем не менее эксперты считают, что способность к адаптации – это навык, который в любом случае стоит тренировать.

По словам профессора Колумбийского университета Генри Левина, традиционный взгляд на образование предполагал, что оно должно давать студентам новые навыки и повышать производительность труда. Однако времена изменились, и теперь наибольшего роста производительности труда работника можно добиться за счет его способности к адаптации.

Гибкость – навык, который можно развивать, считает Брэдли Стаатс, автор работы «Никогда не прекращайте учиться: сохраняйте заинтересованность, меняйте себя и процветайте» (Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive). «Обучение – это тип поведения. Мы все можем менять свое поведение и развиваться, хотя у одних людей больший потенциал развития по сравнению с другими», – считает он.

По мнению Стаатса, чем дольше человек работает в одной организации или в одной сфере, тем больше вероятность утраты любознательности. Он советует рискнуть и начать задавать глупые вопросы – именно так происходит обучение.

Он старается записывать размышления о рабочем дне: «Записывая, мы систематизируем знания, которые есть у нас в голове, и таким образом учимся. К тому же мы быстрее замечаем проблемы, которые требуют нашего внимания, и начинаем их решать», – продолжает он.

Преподаватель Cambridge Judge Business School Йохен Менгес указывает на то, что изменения вызывают эмоциональную реакцию, например чувство подавленности или желание сбежать. Важно осознавать свои реакции, брать паузу, чтобы оценить свое состояние, и постараться взять эмоции под контроль, говорит Менгес.

Основная причина отсутствия гибкости – страх, считает Рейчел Чон, основатель Catchafire, онлайн-платформы для связи квалифицированных волонтеров с некоммерческими организациями. Она стремится развивать гибкость в сотрудниках, создавая ситуации, где им приходится выходить из зоны комфорта: например, дает им работу, которую они никогда прежде не выполняли.

Старший преподаватель London Business School Анита Раттан изучает «установки на развитие». Способности человека заложены с рождения, но не неизменны, их можно развить, практикуясь, со временем. Люди, считающие свой интеллект врожденным и неизменным, часто действуют оборонительно и избегают новых задач, при решении которых могут обнаружиться их незнание и недостатки.

«Результаты зависят от того, насколько люди верят в свою и чужую способность меняться. Если вы убеждены, что не способны измениться, вы вряд ли будете прилагать к этому усилия», – говорит профессор Раттан. «Сталкиваясь с трудностями, люди с фиксированным типом мышления считают ситуацию некомфортной и стремятся выйти из нее. В итоге они меньше учатся, что мешает самореализации», – продолжает она. Если объяснять работникам концепцию фиксированного и гибкого мышления, поощрять сам процесс обучения, а не результат, можно добиться изменений.

«Если человек с гибким мышлением руководит командой и проект не удается реализовать, он не будет игнорировать провал, а скажет: «Мы провалились. В чем мы ошиблись и что можно было сделать лучше?» Провалы нужно детально изучать», – говорит Раттан.

Тем не менее гибкость может стать ловушкой и оправданием для плохих управленцев. Некоторые работодатели понимают под гибкостью возможность навязать работникам неблагоприятные условия, предупреждает консультант по управлению Рене Дураццо. И если сотрудники сопротивляются таким изменениям, которые проводит менеджмент, их обвиняют в косности, объясняет он. «Самое трудное для руководства – правильно представить изменения и правильно их реализовать. Если реформы не идут, дело может быть вовсе не в недостаточной гибкости сотрудников», – говорит Дураццо.

По его мнению, эффективный менеджер должен уметь стимулировать сотрудников к открытости. Иными словами, это значит задавать людям много вопросов. Если менеджеры сами не развивают в себе любознательность и гибкость, они не вправе ждать того же от сотрудников, уверен Дураццо. Необходимо потратить время и энергию на создание доверительных отношений с персоналом, иначе сотрудники цинично отнесутся к просьбам проявить гибкость, считает эксперт.

Перевела Надежда Беличенко