Как выиграть переговоры, когда путей к отступлению нет
И как влияет на переговоры эффект мысленной имитации
Наличие альтернативы придает уверенности, позволяет делать более амбициозные предложения, добиваться оптимальных результатов и завершать переговоры в нужный момент. Но часто запасных вариантов нет. Например, недавнее исследование GMAC показало, что среднестатистический выпускник со степенью MBA получает только одно предложение о работе, т. е. не имеет возможности выбрать и рассмотреть другие варианты.
В нашем исследовании мы изучили, как можно воспользоваться преимуществами, которые дает наличие привлекательной альтернативы, просто представив, будто она у вас есть.
Сила воображения
В ходе прошлого исследования мы выяснили: когда у человека есть альтернативные варианты, он не просто увереннее ведет переговоры. Дополнительные варианты помогают более четко очертить рамки этих переговоров.
Мы решили узнать, дают ли такие преимущества только реально существующие альтернативы или достаточно их просто себе представить. Мы провели семь исследований среди более чем 2500 студентов MBA, участников онлайн-опроса и специалистов, которых спросили лично. И предположили, что вымышленное, но привлекательное альтернативное предложение станет ориентиром и мотивирует к тому, чтобы требовать от оппонентов большего.
Отчаянное предложение
Ли Стейнберг считается одним из самых успешных спортивных агентов в мире – о его умении вести переговоры ходят легенды. В своей книге «Агент» (Agent) Стейнберг описывает, как в 1975 г. он подписал первый в жизни контракт. У начинающего футболиста Стива Барковского не было тогда ни одного предложения. Но Стейнберг предложил известному футбольному клубу Atlanta Falcons, который входит в американскую национальную футбольную лигу, подписать с Барковским четырехлетний контракт на баснословную сумму в $750 000. Таких контрактов не получали даже опытные футболисты. Руководство Atlanta Falcons сначала возмутилось, но потом подписало контракт с Барковским на $600 000. По мнению исследователей, переговоры Стейнберга с Atlanta Falcons показывают, что иногда отсутствие каких-либо альтернатив позволяет переговорщикам добиваться еще более блестящих результатов, чем переговоры с запасными вариантами. Это происходит оттого, что, принимая решения, люди слишком часто опираются на цифры. Если у переговорщика есть альтернативный, но не очень выгодный вариант, он, скорее всего, будет делать более скромные предложения, чем человек, у которого вообще ничего нет за душой. В случае футболиста можно предположить, что, будь у Барковского еще одно предложение, например контракт на $150 000, Стейнберг опирался бы на эту цифру как на запасной вариант и вряд ли попросил $750 000.
В одном из исследований 306 онлайн-участников должны были продать подержанный компакт-диск вымышленному потенциальному онлайн-покупателю и сделать ему первое предложение. Участников разделили на три группы. Одним сказали, что другой покупатель предлагает за диск $8 (альтернатива). У второй группы запасных вариантов не было. Третьим предложили вообразить, что у них есть выгодная альтернатива. Предварительно их попросили представить, какой они ее видят и как бы такой вариант повлиял на ход переговоров на самом деле.
Гипотеза подтвердилась: те, кто мысленно представлял, что у них есть другой покупатель, делали более амбициозные предложения, чем те, у кого альтернативы не было ($11,20 против $8,65). Хотя, что неудивительно, участники, придумавшие альтернативу, предлагали меньшую цену, чем те, у кого действительно был выгодный вариант продажи.
Чтобы понять, помогает ли вымышленная альтернатива достичь более выгодного соглашения в конце переговоров, мы провели лабораторное исследование с участием 300 человек и попросили их договориться друг с другом о цене чашки из Starbucks во время личной встречи. Группы были такие же: у некоторых действительно был запасной вариант, у других его не было, а третьим нужно было придумать альтернативу самим. Мы дали участникам стимул, чтобы они проявили рвение: заработанные на продаже чашки деньги они могли оставить себе.
Лучший результат
Переговоры проходили в два раунда. Сначала всем участникам сказали, что обычная цена чашки – 3–10 евро, и сообщили о наличии или отсутствии альтернативы. Участники из группы с реальной альтернативой имели в запасе выгодное предложение – 8 евро за кружку. У участников с вымышленной альтернативой такого предложения не было, но они должны были сами придумать привлекательную альтернативу. Наконец, участники из контрольной группы не имели ни реальной альтернативы, ни возможности представить ее.
Затем участники перешли к следующему этапу, который включал непосредственно переговоры. Мы обнаружили, что участники из группы с вымышленной альтернативой просили большую цену и продавали кружки примерно на $1 дороже, чем участники контрольной группы. Кроме того, мы увидели, что они проявили себя почти так же хорошо, как и те, у кого действительно был выгодный вариант продажи.
Эти исследования показывают, что, представляя привлекательную альтернативу, вы стремитесь к большему и добиваетесь лучшего исхода переговоров. Значит, прежде чем сесть за стол переговоров, полезно представить привлекательную, но реалистичную альтернативу, будь то ценовое предложение для продукта, который вы продаете, или предложение о работе.
Обратный эффект
Невзирая на положительный эффект мысленной имитации, следует сделать несколько важных оговорок. Другие наши исследования показали, что есть и такие ситуации, когда вымышленная альтернатива не помогает улучшить результат, а в некоторых случаях даже имеет обратный эффект. Во-первых, важно, какую именно альтернативу вы представляете. Когда мы просили участников представить непривлекательную альтернативу, результаты были значительно хуже, поскольку слабели их надежды. Об этом говорится в нашей предыдущей работе, где невыгодная альтернатива сравнивается с балластом, который во время переговоров тянет вас вниз и настраивает на провал.
70% руководителей
готовы рисковать на переговорах и только 30% уходят от риска, выяснил американский профессор права Джесвальд Салакуз из School of Law and Diplomacy в Tufts University
78% руководителей
считают переговоры успешными, если договорились о конкретных решениях, и только 22% довольствуются общими договоренностями, пишет Салакуз
Во-вторых, имеет значение и то, кто представляет себе альтернативу. Мы инсценировали обсуждение поощрительной премии при приеме на работу, в котором студенты MBA в Сингапуре и Франции должны были выступить в роли специалиста по подбору персонала или кандидата на должность. Перед этим мы попросили одного или обоих участников вообразить наличие выгодной альтернативы. Один из участников получил указание сделать первое предложение. Мы увидели, что воображаемая альтернатива принесла пользу только тем участникам, которые делали первое предложение, и только когда их оппоненты не представляли в уме альтернативу. Таким образом, представлять привлекательную альтернативу эффективно, если первый шаг принадлежит вам и только вы используете такую стратегию.
Заключительное исследование показало, что вымышленная альтернатива может помешать прийти к соглашению, если позиции оппонентов сильно расходятся – например, когда цена слишком завышена. В нашем случае продавцы ресторана просили большую цену, чем могли предложить покупатели. Обе стороны могли достичь согласия, только предложив дополнительные выгоды (например, гарантию рабочих мест), что сделало бы предложение более привлекательным. В подобных ситуациях более настойчивые предложения, которые продавец делает под влиянием воображаемой альтернативы, скорее создают безвыходную ситуацию, чем помогают прийти к соглашению.
Наличие выгодной альтернативы важно для успешных переговоров, но мы часто вынуждены обходиться без этой роскоши. Результаты исследований говорят о том, что можно частично компенсировать нехватку уверенности, мысленно представляя реалистичную, но привлекательную альтернативу. Главное – держать в уме хорошую альтернативу, по возможности делать предложение первым и продумать вариант на случай неудачи, который устроит все стороны.
Об авторах: Майкл Шерер – соискатель докторской степени по организационному поведению в бизнес-школе INSEAD. Мартин Швайзенберг – преподаватель организационного поведения в берлинской бизнес-школе ESMT. Родерик Шваб – преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD
Оригинал статьи https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/771892