Почему нельзя скрывать от работников горькую правду
Неизвестность демотивирует еще больше, доказали эксперименты
Доказано также, что уровень мотивации зависит не только от вознаграждения, но и от нематериальных факторов – уважения и внимания начальства, права самостоятельно принимать решения, благородства целей. Один из наименее исследованных факторов, влияющих на мотивацию, – это степень открытости компании перед своими сотрудниками. Что если работники фирмы узнают больше, в том числе и о негативной стороне дела – например, о том, что их надежды на прибавку к зарплате не оправдаются? Станут ли они работать хуже, или так же, или лучше?
Всегда есть обстоятельства, риски и случайности, о которых руководителю фирмы известно больше, чем подчиненным. Выражаясь языком экономистов, между принципалом, обладающим властью, и агентом (наемным сотрудником) существует информационное неравенство. Стоит ли пытаться «замостить» этот разрыв?
Исследователи Лейф Брандес из бизнес-школы Уорвик и Доня Дараи из Университета Цюриха провели эксперименты, которые убедительно доказывают, что люди, от которых скрывают нечто важное, менее мотивированы и будут работать хуже тех, с кем принципал поделился знанием, причем даже в том случае, если информация была негативной. То есть работник, узнавший неприятную новость, более продуктивен, нежели тот, кто подозревает, что его преднамеренно держат в неведении.
Эксперимент проводили в Университете Цюриха. Более 200 испытуемых распределили по ролям: одну половину назначили агентами, другую – принципалами. Агент должен был сделать условную работу за вознаграждение, размер которого – 80 и 160 у. е. – был известен принципалу, но не агенту. По условиям эксперимента уровень вознаграждения определял не принципал, а случайное событие вроде выпадения орла или решки. Принципал мог раскрывать или не раскрывать агенту сумму его вознаграждения, причем за сообщение агенту о размере его заработка принципал платил 6 из 10 выданных ему заранее у. е. В свою очередь, агент должен был назвать конкретную цифру, измеряющую его условную работу в диапазоне от 0 до предполагаемой величины вознаграждения.
Пять утверждений, которые агент оценивал, если принципал раскрывал ему сумму вознаграждения
Это свидетельство хорошего отношения начальника к людям
Не хочется обманывать ожидания честного начальника
Не хотелось бы, чтобы принципал зря потратил 6 у. е. на свое сообщение
Было приятно, что ко мне проявили внимание
Информирование – свидетельство уважения ко мне
По итогам опроса из пяти перечисленных факторов мотивации значимыми оказались только первые три
По классической теории экономики рациональному принципалу не следовало раскрывать размер вознаграждения, раз за это нужно платить. Но оплата не зависела от трудовых усилий, и рациональный агент должен был бы предпочесть не делать никакой работы. Реальные результаты, однако, оказались иными, и главный вывод таков: если принципал добровольно сообщал агенту размер его будущего вознаграждения, агент готов был трудиться больше, чем в условиях недосказанности – даже если узнавал, что ему заплатят не 160, а 80 у. е. В этом эксперименте половина принципалов готова была поделиться и плохой, и хорошей новостью, еще 30% – только хорошей, 10% – только плохой и еще 10% – никакой.
Исследователи провели дополнительные эксперименты. В одном агент узнавал об уровне вознаграждения не от принципала, т. е. прозрачность была обеспечена изначально. В этом случае агент тоже был готов сделать больше, чем в условиях неопределенности, но лишь ненамного. Очевидно, что помимо самой информации для людей была важна именно готовность принципала ею делиться, затрачивая на это собственные усилия.
И наконец, была серия, в которой не сам агент, а машина определяла размер его будущих усилий, притом случайным образом. В этом эксперименте уже более 90% испытуемых в роли принципала не сочли нужным сообщать уровень оплаты своим агентам. Зачем, если количество работы задано заранее, рассуждали они. Очевидно, люди не считают обязанностью работодателя раскрывать информацию о вознаграждении.
Вывод из исследования таков: подавляющее большинство менеджеров не осознает, насколько важным мотивирующим фактором является открытость. Если уж мотивировать, то только хорошей новостью, полагают они. Но именно готовность делиться плохими новостями воспринимается как свидетельство равноправных доверительных отношений, считают ученые. А о том, что доверие к работодателю является серьезным фактором мотивации, говорит множество других исследований. Люди готовы работать больше и лучше, если знают, что начальству можно доверять.
Об исследовании: «Can Bad News Be Better Than No News? The Value of Transparency in Organizations» by Leif Brandes and Donja Darai (in European Economic Review, 2017)
Оригинал статьи http://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/a25611/