Почему японская система управления производством начала давать сбои

Японская модель управления производством преобразила экономику страны после Второй мировой войны, способствовала изменению бизнес-процессов по всему миру и стала темой множества книг и учебников по менеджменту. Однако сейчас у этой модели обнаружились недостатки.

За последние несколько месяцев сразу три компании (Kobe Steel, Mitsubishi Materials и Subaru) признали, что манипулировали результатами проверок качества продукции. Компания Takata призналась, что поставила в США более 50 млн бракованных подушек безопасности, Mitsubishi Motors – что скрывала дефекты машин и фальсифицировала данные о расходе топлива. Nissan Motor в сентябре сообщила, что финальный контроль качества некоторых автомобилей на ее заводах проводили рабочие, не имевшие достаточной квалификации.

Непрерывные улучшения

Скандалы в Японии могут привести к тому, что Япония начнет стремительно терять долю на мировом рынке промышленных товаров, к тому же они ставят под сомнение одну из самых авторитетных концепций управления производством.

Японская модель управления, которую превозносят на Западе, построена по большей части на концепции «кайдзен», что часто переводят как «постоянное улучшение». На практике это означает отказ от ненужной деятельности, сокращение избыточных запасов и командный принцип оперативного решения проблем.

По этой модели на рабочих в цехах возлагается огромная ответственность: они сами управляют рутинными операциями и создают инновации (концепция «гэмба»). Традиционно таким сотрудникам компания гарантировала пожизненное наличие рабочего места в обмен на то, что они всецело посвятят себя достижению целей компании. В пример часто приводят компанию Toyota Motor, рабочие которой имели право остановить конвейер, если замечали серьезную проблему. Потерянные болты или валяющиеся на полу инструменты считались серьезным нарушением дисциплины.

Сегодня многие японские компании уже не гарантируют рабочим пожизненную занятость. Делегирование рабочим на конвейере слишком широких полномочий повышает риск мошенничества и действий в обход правил, а менеджерам позволяет уйти от ответственности, отмечают юристы и консультанты по менеджменту.

Некому проверять

Компания Kobe Steel, производящая стальные комплектующие для поездов, автомобилей и ракет, недавно призналась в подделке сертификатов качества на сотни тысяч изделий. Внутреннее расследование, завершенное в октябре, выявило, что, пока руководство пыталось сохранить прибыльность компании, рядовые сотрудники были перегружены и не имели возможности связаться с руководством.

Проблемы нарастают, когда число заказов увеличивается, подтверждает 24-летний Такаси Уеда, сотрудник одного из подрядчиков Kobe Steel, проводящий финальную проверку качества кабеля, используемого в автомобильных двигателях. «Бывают случаи, когда нам приходится выбирать, что важнее – скорость отгрузки или качество, и мы выбираем первое», – признает он.

По словам одного из сотрудников Kobe Steel, проработавшего в компании 30 лет, проблемы в компании, живущей по концепции «гэмба», начались еще 1990-х гг., когда стал сдуваться японский экономический пузырь. Сотрудники, производящие проверку качества готовой продукции, попали под сокращение одними из первых. Компания стала передавать эти функции на аутсорсинг или поручать рабочим на конвейере. У сотрудников, вовлеченных в фальсификации, не было выбора: им нужно было удерживать темпы производства, продолжает он. При этом многие клиенты со срочными заказами принимали продукцию, не соответствующую спецификациям.

Давление менеджмента, требовавшего соблюдать сроки поставок и план по прибыли, стало одной из первопричин нарушений, говорится в заявлении Kobe Steel. Кроме того, скандалу способствовала «закрытая культура», в которой рабочие должны были справляться с проблемами самостоятельно, а менеджмент зачастую даже был не в курсе ситуации, признали в компании. Топ-менеджеры сообщили, что не знали о проблемах до тех пор, пока они не стали достоянием общественности. 21 декабря Kobe Steel понизила в должности трех руководителей подразделений, которые должны были знать о фальсификациях еще с 2009 г. Компания заявила, что не нашла подтверждений, что отгруженные изделия небезопасны, но расследование еще продолжается.

Результат эволюции

После Второй мировой войны японские компании искали модель управления, которая позволила бы экономике восстановиться благодаря экспорту качественных товаров на мировые рынки. Консультант по менеджменту из США Уильям Эдвардс Деминг посоветовал японским топ-менеджерам повышать качество и поручать рабочим в цехах постоянно следить за проблемами с качеством. Такой подход хорошо сочетался с японскими традициями тяжелой работы и внимания к деталям и был широко внедрен. Экспорт из Японии в период с 1950 по 1990 г. вырос более чем в 130 раз. В исследованиях, посвященных японскому экономическому чуду, говорилось о влиянии дзен-буддизма и боевых искусств, а также японской культуры достижения согласия. Многие компании из других стран внедряли у себя компоненты японской модели.

Но в 1981 г. теоретик менеджмента Питер Друкер написал в Harvard Business Review, что японские топ-менеджеры слишком мало внимания уделяют оперативному управлению производством, а вместо этого сосредоточились на построении отношений с клиентами, банками и госорганами.

Даже сегодня многие руководители японских компаний, выросшие из простых рабочих, мало учатся собственно управлению и в решении производственных проблем полагаются на рабочих в цехах, указывает Ацуси Осанаи, профессор менеджмента в Waseda University.

Многие японские компании начали заменять штатных рабочих в цехах временным персоналом, а такие сотрудники в меньшей степени сконцентрированы на долгосрочном успехе компании. По словам генерального директора Asahi Glass Такуи Симамура, его компания каждый год проводит среди сотрудников опрос, готовы ли они по приказу непосредственного руководителя скрывать брак в продукции, и получает неожиданно большое количество утвердительных ответов. «Это плата за сокращение числа новых постоянных сотрудников», – говорит Симамура.

Поправки в кодекс

Николас Бенес, соруководитель The Board Director Training Institute of Japan, участвовавший в разработке кодекса корпоративного управления для японских компаний, считает, что отказ от японской модели управления производством – не выход. По его мнению, решение проблемы заключается в ужесточении корпоративных процедур, в том числе в привлечении менеджеров к правовой ответственности за нарушения, допущенные подчиненными. Топ-менеджеры компаний, вовлеченных в последние скандалы, неоднократно повторяли, что ничего не знали о проблемах.

Принятый в 2004 г. в Японии закон о защите сотрудников, сообщивших о нарушениях на производстве, почти не работает, говорят юристы: японская деловая культура предписывает решать проблемы в команде на своем уровне, а не сообщать о них наверх. Введенный в действие в 2015 г. кодекс корпоративного управления предписывает публичным компаниям иметь как минимум двух независимых директоров. Большинство компаний выполнили это требование, но в некоторых случаях якобы независимые директора все равно связаны с компаниями.

Некоторые эксперты считают недавние скандалы позитивным сигналом: проблема выплыла на поверхность, и ее начали решать. Другие эксперты отмечают, что некоторые стандарты качества в Японии настолько высоки, что их невозможно достичь на реальном производстве. Работники могут быть уверены в качестве своей продукции, но при этом считают нормальным отгрузить товар, не полностью соответствующий спецификации, рассуждает Осанаи.

Перевела Надежда Беличенко