Почему на самом деле был отправлен в отставку гендиректор General Electric
А начатые им программы внедрения бережливого производства были свернуты
Джефф Иммельт руководил General Electric (GE) 16 лет. За эти годы ему удалось превратить GE из классического конгломерата, который делает все, в компанию, сосредоточенную на нескольких отраслях промышленности. Иммельт распродал бизнес-подразделения с замедленным ростом, невысоким уровнем применения технологий и не связанные с промышленностью: финансовые сервисы, медиа, развлечения, производства бытовых приборов и изделий из пластмасс. В то же время он удвоил инвестиции GE в НИОКР.
Иммельт вспоминает, что наибольшее влияние на него оказала статья Марка Андриссена Why Software Is Eating the World, опубликованная в The Wall Street Journal в 2011 г., и книга Эрика Риса «Бизнес с нуля» (The Lean Startup). Статья Андриссена помогла ускорить процесс цифровой трансформации компании. GE потратила $4 млрд на то, чтобы объединить с помощью интернета вещей и аналитического ПО промышленное оборудование и пакет продуктов под названием Predix Cloud.
Под влиянием книги Риса GE внедрила программу бережливого производства FastWorks. Бет Комсток, заместитель председателя совета директоров GE, ответственная за разработку новых бизнес-направлений, взяла на себя роль куратора методологии бережливого производства. В течение нескольких лет каждый топ-менеджер GE должен был овладеть методологией Lean, а GE – стать примером того, как современные компании используют предпринимательские методы управления для трансформации корпоративной культуры и стимулирования долгосрочного роста.
Поначалу инновации в GE были вполне успешны. Но затем что-то пошло не так.
За время работы Иммельта на посту руководителя компании рыночная стоимость акций GE упала примерно вдвое. Акции компании торгуются на уровне 20-летней давности и в 2017 г. достигли наихудшего показателя индекса Dow Jones. В июне 2017 г. совет директоров отправил Иммельта «на пенсию» и утвердил кандидатуру Джона Флэннери на пост гендиректора. После этого Флэннери заменил ответственных за инновации заместителей. Компанию покинула Комсток. Ушли также глава международных проектов GE Джон Райс и финансовый директор Джеффри Борнштейн.
И пришел активист
В статье о GE, опубликованной в The Wall Street Journal, говорится: «Джон Флэннери, став руководителем GE всего 2,5 месяца назад, уже приступил к демонтажу наследия своего предшественника». В ближайшие два года Флэннери обязуется сократить портфель активов GE на $20 млрд. «На повестке дня существенные изменения, безотлагательные и целенаправленные, – заявил Флэннери на конференции по итогам квартала. – В GE грядут перемены». Вместо реализации бережливых инновационных программ к концу следующего года нужно сократить расходы компании на $2 млрд, увеличить прибыль и дивиденды.
Так что же произошло? Неужели методология бережливого производства и способы роста стартапов не работают в больших компаниях? На самом деле ответ иной.
Как действуют инвесторы-активисты
Корпоративные рейдеры XX в. в XXI в. стали именоваться инвесторами-активистами. Призывая «найти скрытые резервы», «увеличить ценность для акционеров» и располагая активами в размере более $120 млрд, инвесторы-активисты вроде Trian Partners ищут такие компании, как GE (или Procter & Gamble, P&G), акции которых торгуются ниже рыночной стоимости (или в финансовых отчетах которых фигурируют крупные суммы наличности). Затем они покупают акции этих публичных компаний и стараются заставить менеджмент увеличить стоимость акций.
Инвесторам-активистам XXI в. для контроля над компанией не нужен контрольный пакет (напомним: Trian Partners принадлежит всего около 1,5% акций GE и столько же акций P&G). Они проводят решения, влияя на голоса большинства акционеров – институциональных инвесторов: банков, страховых компаний, пенсионных и хедж-фондов и т. п. К примеру, 40% акций P&G принадлежит мелким инвесторам – и это помогло компании отбить атаки Trian Partners в 2017 г. После краха доткомов в 2001 г. и финансового кризиса 2008 г. институциональные инвесторы теперь больше интересуются не долгосрочной, как прежде, а краткосрочной прибылью. Это означает, что члены совета директоров компаний, ранее разделявшие интересы менеджмента, больше их не защищают и, как выяснил на собственном опыте Иммельт, могут даже примкнуть к инвесторам-активистам.
Цель инвесторов-активистов проста: увеличить стоимость собственных инвестиций. Прежде всего им нужно заставить руководство компании изменить существующую стратегию. Для этого они используют скрытые (как в случае с GE) или явные (как в случае с P&G) угрозы в борьбе за места в правлении компании. Затем они устраивают публичную презентацию для менеджмента. Как в случае с Trian Partners, заявившей, что «в GE идут преобразования, но до них никому нет дела», активисты показывают, какие шаги, с их точки зрения, должна предпринять компания, чтобы увеличить стоимость акций. Далее с помощью финансовых медиа и блогов они рассказывают о своей точке зрения институциональным инвесторам. Если это не срабатывает, они могут попытаться получить контроль над голосами акционеров, чтобы сменить членов совета директоров, а в конечном итоге – руководство компании. Если кампания активистов успешна, как у Trian Partners в GE, они получают место в совете директоров, нового гендиректора и новый менеджмент. Далее они заставят GE действовать по своему сценарию: запустить программы обратного выкупа акций, увеличить выплаты дивидендов, радикально сократить расходы путем массовых увольнений, закрытия производств, прибыльных филиалов компании, распродажи убыточных подразделений. Как предлагается в презентации Trian Partners, в целях выкупа акций они заставят GE залезть в долги. Часто активисты полагают, что продать компанию – полностью или по частям – выгоднее, чем сохранить ее целиком.
Плохо то, что инвесторы-активисты, получив контроль над компанией, не заинтересованы в долгосрочных инвестициях. Подчас кратковременные сокращения издержек непосредственно затрагивают зарплаты сотрудников, рабочие места и долгосрочные инвестиции в НИОКР. И первыми жертвами становятся научно-исследовательские центры и инновационные программы.
В 2015 г. компания Trian Partners, являющаяся инвестором-активистом, приобрела акции GE на сумму $2,5 млрд, что равно приблизительно 1,5% капитализации компании. В официальной презентации Trian Partners говорилось, что «в GE идут преобразования, но до них никому нет дела». Trian Partners указывала на недооцененность акций GE, причиной которой явилось отсутствие веры инвесторов в способность Иммельта и руководства GE обеспечить рост капитализации компании и дивидендов.
Trian Partners предельно ясно указала, как, по ее мнению, следует поступить GE: взять кредит в размере $20 млрд (на возврат средств акционерам и выкуп акций GE); увеличить норму прибыли до 18% (сократив расходы); выкупить акции на сумму более $50 млрд по уже имевшемуся плану обратного выкупа акций GE.
Иммельт полагал, что эти действия позволят увеличить стоимость инвестиций Trian Partners, однако кредит и сокращение расходов ставят под угрозу долгосрочные инвестиции GE в инновации.
В итоге Иммельт больше не гендиректор GE, а Trian Partners получила место в совете директоров компании.
Что делать менеджменту
Гендиректор публичной компании обязан разбираться в том, какие явные и скрытые цели преследуют совет директоров, институциональные инвесторы и инвесторы-активисты. Крупные публичные компании, такие как Amazon, Tesla и Netflix, настолько поражают воображение инвесторов, что последние думают только о величине выручки и росте числа пользователей, совершенно забывая о доходности. Спустя почти 20 лет после выхода на рынок компания Amazon демонстрирует значительное увеличение выручки и едва заметную прибыль. Новые технологические публичные компании выходят на рынок с акциями разных классов, что позволяет их основателям иметь больше прав по сравнению с остальными акционерами. Такое распределение голосов позволяет оградить компании от инвесторов-активистов и дает возможность ставить долгосрочные интересы выше квартальных показателей.
21%
составила валовая рентабельность GE в 2016 г. Чистая прибыль GE в 2016 г. составила $8,54 млрд против убытка в $5,79 млрд годом ранее. У конкурентов дела шли лучше:
30%
составила норма валовой прибыли у немецкого концерна Siemens, 28% – у американской United Technologies
В 2017 г. самой большой проблемой для GE стало значительное снижение прибыли в энергетическом секторе компании. Новый руководитель GE нацелен на возвращение компании к основным видам ее деятельности, существенное сокращение расходов, зримым свидетельством которого служит распродажа корпоративных самолетов, служебных автомобилей и замороженный проект строительства новой штаб-квартиры компании. Инвестиции GE в промышленный интернет вещей и методы бережливого производства окупятся не скоро. При этом влияние инноваций в будущем не сможет компенсировать низкую результативность компании в традиционных видах бизнеса. Совет директоров GE не доволен ни низкими показателями компании, ни курсом ее акций, ни тем, каким видится будущее компании на Уолл-стрит.
И все же таким производственным корпорациям, как GE, не стоит равняться на интернет-компании. Никакая инновационная программа, бережливый или иной подход не способны вывести энергетический сектор GE из удручающего состояния. Компании и правительственные организации обнаружили, что инновационные операции без конкретного плана дискредитируют идею инновации. План инновационных изменений следует реализовывать быстро и безотлагательно, отслеживая его результаты по финансовым показателям.
Об авторе: Стив Бланк – адъюнкт-профессор Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета, лектор в Калифорнийском университете, Беркли, Соучредитель и участник восьми технологических стартапов
Оригинал статьи – http://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt...