Почему начальникам не стоит спасать слабых заместителей
Спасение может обойтись слишком дорого – и компании, и самому директору
Большинство руководителей знают, что их преуспевание зависит от того, насколько успешны их заместители. Но некоторые начальники, действуя из лучших побуждений, слишком усердствуют в исправлении ошибок слабых заместителей и занимаются неблагодарным делом спасения их карьеры.
Зацикленных на исправлении чужих ошибок лидеров «греет сознание, что они герои», считает Лиз Вайзман, автор книги Multipliers о лидерах усиливающих или, наоборот, ослабляющих своих команды. Но начальники-гуманисты рискуют лишиться действительно талантливых сотрудников, деморализованных таким развитием событий. Кроме того, подчиненные могут решить, что руководитель плохо разбирается в кадровых вопросах.
Мастер по решению проблем
Кимберли Харрис руководит нью-йоркской некоммерческой организацией America Needs You, помогающей с трудоустройством студентам колледжей в первом поколении. Она говорит, что ей нравится засучивать рукава и помогать подчиненным решать их задачи. Несколько лет назад она наняла женщину-менеджера руководить новым проектом. Сначала та справлялась с работой хорошо, но через несколько месяцев начала срывать сроки, делать ошибки и упускать потенциальных спонсоров проекта. «Довольно часто я делала ее работу сама. Для этого я задерживалась на работе», – вспоминает Харрис. По ее словам, она не решалась уволить слабую сотрудницу, так как опасалась обвинений в кадровой ошибке. Сотрудница продержалась в организации целый год. «Мне следовало дать ей уйти раньше», – признает Харрис. Ей пришлось извиниться перед другими топ-менеджерами за то, что затянула с решением и это негативно отразилось на моральном состоянии коллектива.
«Я слишком долго пыталась помочь слабым сотрудникам, потому что переоценивала возможное влияние их ухода на компанию», – говорит Линда Галипо, гендиректор Randstad North America. Она добавляет, что видела, как топ-менеджеры теряли работу в результате таких затянувшихся попыток.
Изгнание защитника
Гендиректора компаний, слишком медленно реагирующие на невысокую продуктивность сотрудников, сами усложняют себе жизнь: совет директоров будет давить на них, чтобы быстрее добиться результатов, указывает Майк Магсиг, руководящий направлением подбора директоров в компании DHR International.
Каждый третий
30% руководителей время от времени бросаются спасать подчиненных или их проекты, показал глобальный опрос 35 000 менеджеров, проведенный в июле компанией Wiseman Group. По мнению исследователей, этот феномен может стать более заметным по мере распространения мобильных приложений, позволяющих узнавать о производственных проблемах в реальном времени
Он вспоминает, как в 2012 г. руководитель финансовой компании нанял женщину – знатока маркетинга – руководить новым направлением бизнеса. Подчиненные ей менеджеры вскоре начали жаловаться директорам, что она игнорирует финансы, операционную деятельность и другие столь же важные вопросы. Гендиректор попробовал спасти свою протеже. Он привлек одного из ушедших на пенсию руководителей в качестве неофициального наставника для нее, присутствовал на ее встречах с подчиненными и затем давал ей советы. Однако прошло полтора года и директора потеряли терпение, вспоминает Магсиг. Они отправили гендиректора компании в отставку, а вслед за ним через две недели уволили и руководительницу, которую он защищал.
Не исправить
Основатель сети ресторанов Locals 8 Hospitality Group Аль Гэмбл в конце 2013 г. нанял на должность операционного директора ветерана ресторанного бизнеса, рассчитывая однажды сделать из него президента своей корпорации. Однако у нового директора был иерархический стиль управления и он предпочитал рассылку директив по электронной почте личным встречам. Коллеги Гэмбла открыто жаловались на жесткий подход нового операционного директора. Два вице-президента невзлюбили своего потенциального начальника и ушли.
Кристина Филиппо, тогдашний консультант по лидерству Locals 8, говорит, что советовала Гэмблу расставаться с сотрудниками сразу, как у него возникало чувство, что это необходимо. Однако руководитель Locals 8 продолжал думать, что сможет найти применение операционному директору. Он откровенно поговорил с тем менеджером, посоветовав ему дать подчиненным возможность принимать решения самостоятельно. Кроме того, Гэмбл нанял ему заместителя, с которым тот раньше работал в другой компании.
Гэмбл все же уволил того менеджера осенью 2015 г. Менеджер не вписался в корпоративную культуру, где ценится неформальное общение между руководителями и сотрудниками, признает Гэмбл. Руководители, спешащие решать проблемы слабых сотрудников, заблуждаются, считая, что любого можно исправить, отмечает он.
Перевела Надежда Беличенко