Почему так трудно заставить сотрудников учиться онлайн

Корпоративный сегмент образования онлайн составляет 3 млрд руб., говорится в совместном исследовании компании «Нетология групп», НИУ ВШЭ и ФОМа. В России затраты работодателей на провайдеров образовательных услуг увеличиваются в 2 раза быстрее, чем за рубежом, оценивает Юрий Усков, основатель компании – разработчика платформ для дистанционного обучения iSpring. Он начинал бизнес за границей, а сейчас у него появились крупные заказчики в России, в том числе «Вымпелком», «Аэрофлот», X5 Retail Group, «Лента», российское подразделение Google. Спрос особенно вырос в конце 2016 – начале 2017 г., и теперь каждый десятый заказчик iSpring – из России. Тематика онлайн-курсов становится все шире: к примеру, кроме программ повышения квалификации работодатели все чаще предлагают сотрудникам курсы для расширения кругозора – скажем, «Альфа-капитал» для своих менеджеров проводил курсы по истории искусств и виноделию, замечает Усков.

Онлайн-обучение проникает в отрасли, которые раньше его не использовали. «В ритейле при внедрении новой системы кассовых аппаратов или учета продукции проводились очные тренинги, сейчас же работодатели делают электронные курсы, охватывая максимальное число сотрудников», – делится опытом Наталья Червонцева из WebSoft. Однако рынок мал.

Учат сами

Многие компании предпочитают обходиться своими силами. 20% работодателей учат сотрудников самостоятельно – сами разрабатывают онлайн-курсы и руководят учебным процессом. Еще 69% привлекают сторонних провайдеров услуг для части работ, и только 10% компаний полностью отдают онлайн-образование сотрудников на откуп сторонним провайдерам, по данным исследования. «Большинство онлайн-курсов и вебинаров мы разрабатываем сами», – рассказывает вице-президент по персоналу IT-компании «Техносерв» Татьяна Золотарева. Записи вебинаров компания размещает на внутренних сайтах, чтобы все могли просмотреть запись в удобное время. Среди популярных у работников – курсы по тайм-менеджменту, презентациям и деловой переписке, говорит Золотарева.

Больше всего денег на онлайн-образование тратят компании, у которых подразделения разбросаны по стране, – Газпромбанк, «Лукойл», «Росгосстрах», Сбербанк, по данным исследования. Переход на дистанционные формы обучения позволяет бизнесу экономить серьезные суммы. Тем не менее развитию корпоративного онлайн-образования мешает ряд препятствий.

«Урожайная неделя»

Недостатки онлайн-образования известны – более низкое в сравнении с очными курсами качество образования, плохой контроль за результатами обучения, перечисляет Дмитрий Волошин, основатель компании Otus.ru. А также невысокая мотивация учеников, многие из них не доходят до конца курса. С этой проблемой умеют бороться не все работодатели.

Например, «Почта банк» начал массово обучать работников на онлайн-курсах в 2016 г. Сейчас из 16 000 работников 14 000 (сотрудники по работе с клиентами) регулярно проходят обучение на внутреннем образовательном портале, разработанном силами компании, говорит директор по персоналу «Почта банка» Юлия Бородай. Раз в полгода в банке устраивают оценку профессиональных навыков персонала – «урожайную неделю». Для допуска к оценке каждый сотрудник должен успешно пройти все обязательные курсы и программы повышения квалификации, а также выполнить план продаж (процент выполнения плана тем выше, чем выше категория сотрудника), поясняет Бородай. В «Почта банке» все сотрудники, работающие с клиентами, делятся на четыре категории. Первая – базовая. По результатам «урожайной недели» сотруднику могут повысить или понизить категорию. Повышение на одну ступень дает прибавку к окладу в 20%. Фактически в «Почта банке» созданы такие условия, что у сотрудников, которые не хотят учиться, не растет доход, говорит Бородай.

Кнутом и пряником

Российские работодатели чаще всего используют добровольно-принудительный способ мотивации – они подталкивают сотрудников учиться материальными и нематериальными стимулами, знает Волошин. За плохие результаты они лишают их премии, за успехи – продвигают по службе, отправляют в командировки, куда сотрудник хочет поехать, предлагают участие в новых проектах – это особенно стимулирует молодых, отмечает Дмитрий Гужеля, один из создателей платформы онлайн-обучения «Универсариум». В одном из крупнейших банков, по его словам, руководство любит рисовать в презентациях красивые образовательные графики, а на самом деле служащих побуждают учиться палочным методом: могут задержать повышение по службе, отложить уход в отпуск, не включить в проектную команду, лишить премии, если человек не хочет учиться или, скажем, прошел онлайн-курс не до конца.

Самый лучший способ вовлечь сотрудников в обучение – это показать ему, каким именно образом пройденный курс повлияет на его KPI, заработки и карьеру, говорит Евгений Сандомирский, генеральный директор Competentum.ru по России и странам СНГ. План обучения для каждого нужно создавать с учетом того, какие компетенции у сотрудника провальные, указывает он.

Лучше всего работает другой способ, стимулирующий людей учиться, – когда работодатели создают среду, благоприятную для обучения, говорит Волошин. Он приводит в пример компанию Mail.ru, в которой он год назад руководил департаментом обучения (сейчас у него собственная компания онлайнового обучения). В Mail.ru внедрена культура наставничества, десятки сотрудников ведут кружки и курсы, к примеру, по big data и карьерные перспективы у тех, кто учит и учится, гораздо выше, уточняет он. Чтобы внедрить такой подход, нужна заинтересованность среднего менеджмента, а силами службы персонала заставить сотрудников учиться онлайн или офлайн невозможно, резюмирует Волошин.