Корпорации все чаще посылают менеджеров учиться agile

Альфа-банк недавно решил изменить модель управления в двух подразделениях, рассказывает директор по процессам банка Александр Полянский, в каких, он не раскрывает. И для реформ Альфа-банк купил у Unusual Concepts учебные курсы для владельцев продуктов, scrum-мастеров и членов проектных команд. Обучение проходили все, от топ-менеджеров до рядовых работников, по словам Полянского.

Сергей Дмитриев, сооснователь тренинговой компании Unusual Concepts, вспоминает, что первые тренинги по agile он пытался начать в России еще в 2007 г., но спроса почти не было. Вторую попытку он предпринял в 2010 г., после того как получил международный сертификат Scrum Alliance. Он надеялся, что этот сертификат поможет привлечь клиентов. И нашел учеников, в основном энтузиастов из IT-отрасли. С 2012 г. обучением по системе agile заинтересовались крупные российские компании и число учеников выросло примерно до 1500 человек в год.

По методике управления гибкими проектными командами agile вся работа разбивается на отдельные этапы (спринты), под эти части формируются гибкие проектные команды, каждой команде ставят задачу так называемые владельцы продукта, а следят за процессом scrum-мастера, никаких директив сверху командам не поступает. По словам управляющего партнера «Экопси консалтинга» Марка Розина, система agile позволяет компании значительно увеличить скорость выпуска продукта и быстро вносить изменения в продукт по требованию клиента. Даже госкорпорации хотят научить отдельные подразделения работать в стиле аgilе, объясняет эксперт. По оценке Unusual Concepts, к 2020 г. в России рынок услуг обучения agile достигнет $20 млн.

Сами не справятся

Одних тренингов для внедрения гибких методов управления недостаточно, говорит Дмитриев. Недостаточно рассказать людям о совершенно новой философии управления и ждать, что они немедленно изменят структуру компании. По словам Дмитриева, сначала надо выяснить, насколько организация готова к переменам и каких конкретно знаний не хватает топ-менеджерам и работникам, а затем обучить инициативную группу – сначала учатся топ-менеджеры, потом подчиненные.

Но сразу применить полученные знания на практике повсеместно не получится. Нужен пилотный проект. «Лучше поставить эксперимент на нескольких командах, которые насчитывают в целом от 50 до 100 человек», – рассказывает Дмитриев. По его словам, никогда заранее не известно, как проект будет развиваться. По оценкам Дмитриева внедрение гибкого управления потребует 5–7 лет и ежегодных расходов от 50 млн до 100 млн руб.

В Альфа-банке одним только обучением роль тренеров не ограничилась. Полянский рассказывает, что сейчас Unusual Concepts помогает сотрудникам банка запустить новые продуктовые команды и включить в них сотрудников по работе с клиентами из других подразделений. По словам Полянского, с помощью agile банк надеется снизить время разработки продуктов и сервисов. Конкретных результатов Полянский не приводит, но говорит, что некоторые команды демонстрируют неплохую скорость, а к разработке новых продуктов привлечены клиенты банка.

Требуется ускорение

Принципами agile еще в начале 2000-х гг. заинтересовались IT- компании, потом банки и телеком, рассказывает Юрий Левичев, директор PwC. Банкам понадобился новый стиль управления, потому что они все больше превращаются в набор IT-сервисов и приближаются к IT-компаниям, объяснил Левичев. Кроме того, говорит Дмитриев, и банки, и телекоммуникационные компании работают на конкурентном рынке, где все компании предлагают клиентам примерно одинаковые услуги – те же кредиты или пакеты минут. Победить конкурента можно лишь за счет скорости выпуска продуктов и быстрой адаптации к требованиям клиентов. А для этого как раз нужна гибкая система управления. Так, МТС недавно организовала тренинг по применению гибких методик в компании, чтобы повысить эффективность бизнес-процессов, ускорить запуск новых продуктов и максимально использовать компетенции сотрудников, сообщила пресс-служба компании. По словам представителя МТС, этот тренинг понадобился именно потому, что компания сейчас трансформируется в мультисервисную IT-организацию. Однако на вопрос о конкретных результатах последующего применения полученных знаний на практике МТС не ответила.

Создать костяк

Вслед за банками, связистами и IT-компаниями учиться agile захотели и производственные компании, рассказывает Розин. Чаще всего они хотят внедрить методы agile не на основном производстве, а в подразделениях, создающих новые продукты. Так, завод NPM Group, который производит в Новосибирске оборудование для розлива пива, газированных напитков, молока и воды, пригласил тренеров по agile для повышения скорости разработки продуктов, рассказывает руководитель направления маркетинговых коммуникаций завода NPM Анастасия Малетина. По ее словам, традиционная для промышленности модель разработки не позволяла выпускать продукт чаще чем раз в два года. Заводу же был нужен качественный рывок, чтобы расширить присутствие на рынках США, Европы и Китая. Предприятие сформировало команду, так называемый agile-костяк, которую посылали на семинары в Москву и Санкт-Петербург. Вернувшись обратно, сотрудники делились опытом с коллегами.

Эксперимент с внедрением agile-методов, рассказывает Малетина, решили сначала провести на новом для компании продукте – интеллектуальной системе для розлива напитков, так как потенциально такое устройство востребовано за рубежом. По самым смелым планам разработку продукта планировали ускорить в 2 раза, уменьшив срок с двух лет до одного. А в результате создали его за шесть месяцев. Малетина говорит, что, продолжая agile-трансформацию, завод планирует к концу 2017 г. выйти по этому продукту на оборот в 10 млн руб. в месяц.

Начав трансформацию с конструкторского подразделения, предприятие осознало, что недостаточно быстро разрабатывать продукт – его нужно еще и начать производить в кратчайшие сроки, а затем и быстро продавать, объясняет Малетина. Поэтому сейчас реформы в духе agile постепенно будут проводиться и в других подразделениях завода, говорит она.

Консультанты по agile советуют крупным компаниям начинать внедрение новой системы управления с отдельных подразделений, замечает Розин. По его словам, «Экопси консалтинг» чаще всего предлагает компаниям создавать отдельные островки agile в организации и смотреть, что получилось. Для России это самый действенный метод, считает Розин.

Легко в учении

Основная проблема с agile – не найти правильных тренеров и консультантов, а суметь применить полученные знания на практике. Прослушав тренинг и поговорив с консультантами, менеджеры возвращаются в компанию и продолжают управлять по-прежнему. «Мы сталкивались с такими ситуациями не один раз», – замечает Дмитриев.

В нынешней экономической ситуации, объясняет Левичев, все российские компании усилили контроль за издержками и среднестатистический российский менеджер даже не представляет, как сломать иерархическую структуру и дать команде возможность самой перестраиваться – без оценок и указаний сверху. Идея адаптивного управления звучит заманчиво, но примерить ее на себя и ослабить контроль в организации многие предприятия не готовы, объясняет эксперт.

Культура большинства российских компаний не созрела для внедрения методов управления agile, уверяет Розин. Потребуются десятки лет, чтобы крупные российские компании отказались от иерархии, сократили дистанцию между подчиненными и начальниками, начали прислушиваться к простым сотрудникам и доверять им.