На заводах французской Michelin больше нет начальников

С 2013 г. завод в Ле-Пюи увеличил объемы выпуска продукции, а новая система организации труда распространилась на все предприятие. Помимо производственного процесса группы рабочих реализуют самые разные инициативы: от организации празднования 40-летия завода до продажи свежей выпечки на парковке по утрам, от проведения тендера на организацию тренингов для рабочих до приема делегации топ-менеджеров компании Volvo, важного клиента Michelin. Для компании, в которой, по словам одного из менеджеров, раньше нельзя было повесить новый крючок для одежды в комнате отдыха, если это не входило в твои непосредственные обязанности, такие изменения радикальны. Но воплотить их во всей группе Michelin будет гораздо сложней.

Около трех лет назад рабочие завода Michelin в городе Ле-Пюи-ан-Веле вместо формального «вы» стали обращаться к своим начальникам на «ты». Производитель шин, более 100 лет бывший одним из столпов традиционной французской корпоративной культуры, начал большой эксперимент. Компания наделила рабочих своего завода в Оверни высокими полномочиями и ответственностью, а менеджерам предложила стать скорее наставниками, чем руководителями.

Если раньше хорошим начальником считался тот, кто за свою карьеру успел поработать во всех подразделениях компании, досконально знает все производственные процессы и может подсказать рабочим правильное решение, то теперь хороший начальник тот, кто прислушивается к рабочим и дает им возможность принять решение самостоятельно, рассказывает один из менеджеров завода – Ян Жийе. «Рабочие говорят: «Не беспокойтесь, мы все организуем сами, а вы только проверите» – и хороший руководитель должен ответить: «Нет проблем, я вам доверяю», – рассказывает он.

Кроме Ле-Пюи эксперимент проводится еще на пяти заводах Michelin: в Германии, Польше, США, Канаде и Северной Ирландии.

В погоне за инновациями

Компания Michelin не в первый раз экспериментирует, внедряя инновации. Созданная в 1880-е гг. братьями Эдуардом и Андре, Michelin преуспела в XX в. благодаря быстрой перестройке производственных процессов, тонкому маркетингу и экспериментам в сфере управления. Практически с самого начала в Michelin поощряли лучших работников акциями компании и принимали инновационные идеи от всех сотрудников. Однако погоня за инновациями едва не поставила компанию на грань краха, признает руководитель службы персонала Michelin Жан-Мишель Гийон. В 1990-е гг. компания взяла на вооружение концепцию бережливого производства, разработав на ее основе собственную систему Michelin Manufacturing Way. Целью было сделать организацию всех процессов более гибкой, прозрачной и современной, рассказывает Гийон. Однако вместо этого менеджеры компании сосредоточились исключительно на повышении производительности.

Спад спроса на шины в 2009–2010 гг. показал, что высокая производительность не повышает конкурентоспособность компании, нужна общая гибкость. И с января 2013 г. Michelin начала постепенно наделять команды на местах большей независимостью и полномочиями.

Гибкость и оперативность

В марте этого года генеральный директор компании Жан-Доминик Сенар наконец объявил о планах реорганизации производственного процесса на всех заводах группы в 17 странах, где работает более 105 000 человек. Он сказал, что цель реорганизации – повышение гибкости бизнес-процессов и более оперативное реагирование на запросы клиентов.

Реформа, однако, потребует уступок как со стороны менеджмента, так и со стороны профсоюзов. А рабочим придется повышать уровень профессиональной подготовки, чтобы чувствовать себя увереннее в новой роли и оправдывать ожидания руководства. Если реорганизация пройдет успешно, результаты могут перевернуть представления о французской корпоративной культуре, которая традиционно ассоциировалась со строгой иерархией и управленцами, получившими элитное образование.

Чтобы написать план реформы, Сенар создал более 70 рабочих групп. Он надеется воплотить план в реальность в следующем году. «Есть риск, что менеджмент не сможет убедительно донести идею о том, что двигаться вперед нужно как можно быстрее. Но я не могу и помыслить об отступлении», – говорит Сенар.

Плоды самостоятельности

Руководитель рабочей группы по внедрению реформы на заводе в Ле-Пюи Оливье Дюплен вспоминает, как в соответствии с духом проекта поручил рабочим самим сделать презентацию для топ-менеджмента компании. Он очень нервничал, когда вместо презентации в PowerPoint они нарисовали паровой локомотив, который под управлением команды за год превратился в скоростной поезд. Подписи к рисунку были сделаны от руки: «До: рутина, апатия, каждый за себя, недостаток ответственности, неорганизованность, эгоизм. После: слаженная работа команды, общие знания, лучшие результаты, гордость, доверие к лидеру». Этот рисунок до сих пор показывают посетителям завода, когда объясняют им, что изменилось.

Раньше рабочие получали указания от руководителей каждый день и должны были выполнять их, несмотря на возможные сложности или отсутствие кого-то на рабочем месте, рассказывает один из работников завода в Ле-Пюи – Мишель Валет. Сейчас команда получает заказы на неделю вперед и сама планирует, как организовать производственный процесс. Уменьшилось количество нарушений техники безопасности, увеличилась скорость переработки отходов производства.

Естественные ограничения

Michelin не собирается полностью отказываться от иерархии. «Речь не идет о делегировании вообще всего. Крупные стратегические решения должны приниматься на соответствующем уровне <...> речь идет о независимости в рамках принятой стратегии», – объясняет Сенар. Привыкнув к большей независимости и прозрачности, рабочие станут лучше понимать, как сделать именно их завод более конкурентоспособным, и действительно начнут участвовать в этом процессе, считает он. Но все же полномочия рабочих должны иметь естественные ограничения – солдаты не могут все решать за генерала.

Победить скептиков

Проводя реформу, Сенар неизбежно столкнется со скепсисом и недоверием со стороны профсоюзных организаций, но он надеется, что с ними удастся достичь согласия. Гораздо более серьезным вызовом может стать внутреннее сопротивление в компании. Директор по трудовым отношениям Michelin Бертран Балларен выделяет две группы потенциальных скептиков: упрямцы, не верящие в саму идею реформы, и другая, более многочисленная группа тех, кто просто не понимает до конца, как компания будет работать после реформы. Вторых, по мнению Балларена, убедить будет проще.

Профессор ESCP Europe business school Исаак Гетц, консультировавший руководство Michelin, видит и третью угрозу: это менеджеры, имеющие «ложные убеждения», – например, те, кто считает единственным приоритетом заработать для компании больше денег. По мнению Гетца, эта третья группа представляет еще большую угрозу для реализации плана реформ, чем первые две.

Сенар видит свою задачу как генерального директора в большей степени в наставничестве и поддержке команд, а также в сохранении корпоративной стратегии и отношений с инвесторами. Тем временем на заводах Michelin уже живо обсуждают вопрос, в чем заключается роль руководителей теперь, когда команды рабочих сами принимают повседневные решения. Рабочие в Ле-Пюи называют своих боссов «инструкторами», «арбитрами», даже «судьями». Менеджер должен «задавать направление» и «принимать крупные решения», говорят они. Рабочим все равно нужен кто-то, кто скажет им, что «все идет хорошо», указывает Дюплен. Его коллеги добавляют, что стали чаще использовать мягкие методы убеждения, чем жесткие. Если же спросить менеджеров, считают ли они себя по-прежнему нужными, они отвечают почти одинаково: они теперь нужны далеко не всегда. «Вот в этом и весь вопрос. И это пугает», – говорит Жийе.

Перевела Надежда Беличенко