Что мешает молодым начальникам завоевать доверие подчиненных

Компании все чаще нанимают молодых топ-менеджеров, чтобы придать новый импульс бизнесу или перезапустить его. Однако таким лидерам зачастую трудно добиться одобрения и доверия со стороны более старших коллег. Caterpillar, American International Group и SAP с 2016 г. поставили на высокие руководящие должности людей моложе 40 лет.

В конце января корпорация Ford наняла 34-летнего Мусу Тарика руководить развитием ее бренда. Ранее Тарик работал директором по маркетингу и коммуникациям в розничном сегменте компании Apple. Теперь ему предстоит реформировать бизнес-модель второго по величине автопроизводителя в США и вывести компанию в новые сегменты рынка транспортных услуг. Ford выбрал Тарика в том числе и за его репутацию человека, «бросающего вызов условностям», заявил генеральный директор Марк Филдс.

Тарик стал самым молодым из 44 топ-менеджеров автоконцерна, большинство из которых, по словам Филдса, ранее составляли ветераны, долго поднимавшиеся по карьерной лестнице. Гендиректор Ford рассказал также, что стремился смягчить возможную неприязнь к молодому новичку, организовав встречи Тарика с другими топ-менеджерами, чтобы те помогли ему интегрироваться.

Назначение молодой звезды на высокую руководящую должность может вывести из себя менеджеров более старшего возраста, чьи карьеры были не столь головокружительны. Сотрудникам, имеющим более молодого начальника, приходится демонстрировать свою значимость на рабочем месте.

Для молодых начальников, по мнению экспертов, одной из главных трудностей является признать, что они чего-то не знают, и попросить совета у более старших коллег.

Молодым боссам трудно заслужить расположение старших коллег, так как те считают их самонадеянными и ждут от них ошибок, говорит профессор менеджмента в Wharton School Университета Пенсильвании и соавтор книги «Как управлять работниками старшего возраста» Питер Каппелли. Всем имеющим начальника моложе себя Каппелли рекомендует сказать ему: «Я очень много знаю и хотел бы быть вашим партнером в работе».

Джессика Бигацци Фостер из консалтинговой компании RHR International говорит, что у них стало больше заказов на тренинги для молодых руководителей, особенно пришедших на высокую позицию извне. «Мы видим очень много случаев отторжения», – говорит она.

Филдс призвал других топ-менеджеров научить Тарика ориентироваться в бюрократической среде корпорации. Сам он говорит, что регулярно встречается с Тариком для неформального обсуждения, где Тарику искать ключевых союзников в компании.

Мэтту Андерсону было 35, когда в 2014 г. он пришел в компанию Arrow Electronics на должность директора по цифровым технологиям. Его задачей было ускорить переход компании на цифровые продукты и сервисы.

Андерсон вспоминает, как много усилий приложил для того, чтобы научиться работать в паре с другим топ-менеджером компании, Энди Кингом. Кингу тогда был 51 год, он пользовался уважением генерального директора за успешное руководство крупнейшим подразделением Arrow в Европе, Африке и на Ближнем Востоке. Андерсон предложил Кингу работать вместе и помогать друг другу добиваться успеха.

Кинг, сейчас руководящий в компании глобальным производством комплектующих, говорит, что выступал в защиту Андерсона и его команды, поскольку молодой менеджер предложил свежий взгляд на проблемы и делал все, что в его силах, для сотрудничества. По его словам, результаты имеют большее значение, чем возраст.

Старшему менеджеру бухгалтерской фирмы LBMC Бриане Мулленакс было 35, когда в мае прошлого года ее повысили до партнера фирмы. После этого одна из старших менеджеров LBMC, женщина в возрасте за 50, стала относиться к ней холодно и отказывалась предлагать свои идеи на нескольких совещаниях, которые вела Мулленакс. По словам Мулленакс, ее коллега всегда считала себя более заслуживающей повышения, потому что была старше и опытнее. Конфликт усугубился, когда на выездном мероприятии LBMC Мулленакс показала видео, где она поддразнивала эту коллегу, из-за того что по дороге на это мероприятие они заблудились. «Я пошутила, а она подумала, что я всерьез отчитываю ее перед остальными», – жалуется Мулленакс.

Исследователь разных поколений Эми Линч, знакомая с Мулленакс, предполагает, что из-за своей относительной молодости та игнорирует важные для людей предыдущего поколения вопросы соблюдения формальностей, сохранения достоинства и неприкосновенности частной жизни. Мулленакс соглашается: «Мое поколение в целом менее склонно соблюдать формальности в работе, а представителям старших поколений иногда трудно это понять».

Перевела Надежда Беличенко