Как компании вынуждают сотрудников нарушать закон

У большинства компаний есть кодекс поведения, который раз в год обновляется и подписывается всеми сотрудниками. «Сотрудники должны вести дела в соответствии с самыми высокими моральными стандартами, – можно прочесть в одном из подобных документов. – Этические и юридические обязательства должны исполняться таким образом, чтобы отражать гордость сотрудников за свою компанию». Это отрывки из правил поведения сотрудников Enron. Очевидно, что для поддержания высоких этических стандартов на работе одних правил поведения или морального кодекса недостаточно.

Нарушения корпоративной этики стали частым явлением. За последнее десятилетие организации заплатили миллиарды долларов штрафов за этические нарушения. Недавний скандал с Wells Fargo стоил корпорации $185 млн штрафа, поскольку 5300 сотрудников открыли более 1 млн фальшивых счетов. Скорее всего, безнравственные решения сотрудников стали следствием глубоких системных процессов.

Несмотря на добрые намерения, организации навлекают на себя этические катастрофы, создавая среду, где люди чувствуют себя вынужденными принимать решения, о которых они раньше не могли и подумать.

Вот пять способов, которые используют организации, чтобы спровоцировать хороших людей на безнравственное поведение.

Люди в компании не чувствуют, что могут свободно высказываться. Даже когда руководство заявляет, что исповедует политику открытых дверей, некоторые поступки лидеров мешают людям открыто заявлять о своих опасениях по поводу этики. Чтобы люди не становились соучастниками или зачинщиками нарушений, жизненно необходимо создать культуру свободы высказывания. В своей книге Encouraging a Speak Up Culture Элизабет Моррисон из Нью-Йоркского университета пишет: «Вам нужно преодолеть два основных препятствия, мешающих сотрудникам честно высказываться. Первое – естественное чувство, что все усилия бесполезны (что докладывать о ситуации не стоит или что никто все равно не захочет услышать правду). Второе – естественный страх, что честность будет наказана или вызовет другую жесткую реакцию». Поведение менеджера в ответ на выражение опасений людей задает тон – если лидер проявляет даже незначительное раздражение, тем самым он подает сигнал о том, что на самом деле не хочет слышать о подозрениях сотрудников.

В компании практикуется давление на людей с целью достижения нереалистичных целей. Исследования Гарвардской школы бизнеса указывают на то, что необоснованно высокие цели могут мотивировать людей на сомнительные действия для их достижения, особенно если эти цели кажутся нереалистичными. Руководители могут подталкивать людей к обману двумя способами. Или они будут срезать углы на пути к цели, или делать приписки в отчетах о выполнении. По словам Лизы Ордонес, профессора Университета штата Аризона, «цели вызывают сильный эффект «туннельного зрения», заставляют людей сосредоточиваться на деталях в ущерб всему остальному, включая потенциальные последствия сомнительных решений, принятых ради их достижения». Когда люди чувствуют риск неудачи, они переключаются в режим предотвращения потерь, боясь потерять работу, статус или бонусы. Администрация по делам ветеранов дорого заплатила за этот урок, когда пыталась бороться со 115-дневным сроком ожидания госпитализации в городе Финиксе. Администрация поставила новую цель – снизить время ожидания до 14 дней, что привело к заявленному снижению срока госпитализации до 24 дней. Но сотрудники чувствовали, что от них ждут манипуляций с отчетностью для создания видимости выполнения задач. Тем временем 40 ветеранов умерли, ожидая лечения в госпитале.

Противоречивые цели вызывают чувство несправедливости. Когда у людей спровоцировали это чувство, возникают условия для сделки с совестью. Исследование Морин Амброз, Марка Сибрайта и Маршалла Шминке о несправедливости в организациях доказывает корреляцию между замечаемой сотрудниками несправедливостью и их сознательным выбором саботировать организацию. Рассмотрим одну компанию, которая в погоне за ростом поставила перед людьми противоречивые задачи. Главе отдела поставок выделили $3,5 млн на модернизацию завода, чтобы утроить объем производства. Часть этих средств пришла из сокращенного на 25% маркетингового бюджета того же подразделения. В то же время, чтобы добиться более высоких результатов, отдел продаж раздробил территорию каждого торгового представителя. Раздражение сейлзов по поводу того, что теперь нужно выполнять тот же план, но на меньшей территории, усугубилось резким снижением маркетинговой поддержки, которая могла бы подстегнуть продажи. Противоречащие друг другу цели привели к перепроизводству продукции, которая залеживалась у дистрибуторов.

Этика не затрагивается в повседневных обсуждениях. Многие руководители убеждены, что вопросы этики следует обсуждать в случае, если разразился скандал. Каждый сотрудник получает свою ежегодную «прививку этики» во время обязательного обновления морального кодекса компании, и затем все дружно забывают об этом до следующего года. В книге Four Myths about Morality and Business Ник Эпли, профессор Чикагского университета, пишет: «Мысль о том, что все люди разные и все в жизни относительно, – миф. На самом деле людей нужно учить, как ценности организации соотносятся с конкретными решениями». Лидерам следует стремиться к тому, чтобы в повседневных делах сотрудники исходили из соображений этики, а также создавать правила и нормы, в которых этика будет первостепенным делом. Джонатан Хайдт, профессор бизнес-этики Нью-Йоркского университета и основатель компании Ethical Systems, отмечает, что важно говорить о положительных примерах этичного поведения, а не только о нарушениях. Постоянное упоминание положительных поступков, совершаемых людьми, укрепляет желание принимать нравственные решения.

Сотрудники не видят положительного примера. Лидеры должны отдавать себе отчет в том, что с них спрос больше, чем с других. Они должны быть внимательны к тому, как люди трактуют их поведение. Руководители, хорошо знающие подчиненных, будут внимательны к своей реакции на стресс, неудачам в работе, а также будут тщательно оценивать, насколько спокойно люди принимают плохие новости.

Даже когда речь идет о малейшей лжи во спасение, подлинные лидеры стараются ни в коем случае не посылать людям сигнал, что лицемерие – это нормально. Например, руководитель может просмотреть презентацию сотрудника и дать совет: «Я думаю, эти два слайда лучше убрать: они как красная тряпка для быка, а нам не хочется упускать возможность получить от комитета по бюджету необходимые средства». Лидер может думать, что действует в интересах коллектива (выбивает необходимые ресурсы), однако человек, который готовил презентацию, только что получил сигнал: «Мы не можем говорит всю правду, потому что это может помешать нам получить желаемое». Лидерам следует ставить себя на место подчиненных, чтобы понять, какой сигнал они посылают.

Организации, которые не хотят увидеть свое имя в скандальных новостях, должны подвергать свои действия гораздо более строгой проверке, чем они, возможно, привыкли. В эпоху корпоративного недоверия для создания высокого уровня этики на работе одного кодекса поведения недостаточно. Это дело требует постоянных интенсивных усилий, направленных на то, чтобы этические стандарты стали нормой, а все, что им не соответствует, отвергалось как недопустимое.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями; автор восьми бестселлеров

Статья опубликована в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Оригинал статьи