«Вымпелком» переводит 4500 сотрудников на удаленную работу

Седьмой этаж бизнес-центра Hermitage Plaza, где сидят маркетологи и специалисты по цифровым технологиям «Вымпелкома», заметно преобразился. С 2016 г. сотовый оператор внедряет проект BeeFree – часть персонала перевели на удаленный режим работы и модернизировали офис. У многих сотрудников нет закрепленных за ними рабочих мест. На этаже вместо 350 рабочих мест стало 530, в том числе появились кабинки для уединенной работы. Более 3000 сотрудников «Вымпелкома» в 36 городах перешли на удаленный режим, а к концу 2017 г. таких будет около 4500, рассказывает Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент по управлению персоналом. Удаленный режим может охватить около 50% сотрудников. На реорганизацию офисного пространства компания намерена потратить около 100 млн руб.

Некоторые приходят в офис 2–3 раза в неделю, а кто-то еще реже, рассказывает Альбрехт. Домашние дни появились у сотрудников IT-служб, маркетологов, менеджеров по ценообразованию и закупкам, финансистов, сотрудников служб поддержки клиентов. Руководители, сотрудники офисов продаж, ассистенты и секретари, технические специалисты остались в офисе.

Такого масштабного перехода на дистанционный режим в России пока не предпринимал никто, утверждает партнер McKinsey Владимир Чернявский. Но в принципе это очень эффективная мера – около 80% функций можно вывести из офиса, считает он. Перевод людей на удаленную работу – один из шагов по реорганизации бизнеса, которые сотовый оператор предпринимает с 2015 г., отмечает аналитик Райффайзенбанка Сергей Либин. Компания уже сократила число управленческих уровней – к примеру, в материнском холдинге Vimpelcom Ltd. вместо 7000 менеджеров стало 4500, уточняет он. Холдинг нацелен на амбициозный результат – достигнуть $1 млрд свободного денежного потока к 2018 г., хотя раньше планировал $750 млн, говорит Либин.

Полтора человека на место

В 2016 г. у «Вымпелкома» рабочих мест было чуть больше, чем сотрудников: на каждое приходилось 0,97 работника. Менялась бизнес-модель, некоторые подразделения сокращались, а офисы оставались прежними, говорит Альбрехт. К концу года компания задалась целью изменить этот коэффициент до 1,4. Она планирует сократить арендуемые площади на 60 000 кв. м – в некоторых городах за счет оптимизации существующих, а, например, в Новосибирске найти новый офис: прежний, кабинетного типа, стал неудобен. Кроме того, оператор собирается пересмотреть эффективность более чем 130 контрактов на аренду во всех регионах. Чтобы получить условия повыгоднее, в 2017 г. «Вымпелком» собирается предложить арендодателям более долгосрочные контракты.

Экономия на аренде может составить около $10 млн, если предположить, что две трети площадей располагаются в регионах, отмечает Алексей Ефимов, региональный директор JLL. И такие шаги свидетельствуют, что компания меняет бизнес-модель, а не просто пытается сэкономить на площадях, замечает он.

Работодатели в среднем экономят 170 000 руб. в год на одном удаленном сотруднике, согласно отчету J’son & Partners Consulting и «1С-Битрикс» за 2015 г. Благодаря снижению арендных расходов максимальный выигрыш может составить 160 000 руб. в год на одно место (включая 10 000 руб. экономии на оргтехнике и софте).

Заманить молодежь

Цель проекта – не столько экономия на аренде, сколько стремление выиграть конкуренцию за таланты, объясняет Альбрехт. По ее словам, новое поколение Z (те, кто родился после 1995 г.), которое компания будет нанимать через 2–3 года, не захочет сидеть в офисе с 9.00 до 18.00. И «Вымпелком» стремится стать более привлекательным работодателем в преддверии кадрового голода 2020-х гг. (последствие кризиса рождаемости 1990-х). Уже сейчас около 40% новых специалистов компания нанимает с помощью соцсетей и эта доля быстро растет, говорит Альбрехт.

89% офисных работников в России при прочих равных выбирают работу с возможностью работать из дома или кафе, как показал опрос компании «Регус», которая опросила около 1000 специалистов в городах-миллионниках. А каждый второй охотно поменял бы работодателя ради дистанционного режима, рассказывает управляющий директор «Регус» Ирина Баева. И руководители не прочь внедрять такой подход: 39% управленцев планируют позволить некоторым подчиненным работать удаленно 1–2 раза в неделю.

Против высиживания

Компании большой четверки сотовых операторов не спешат переводить персонал на удаленный режим. Хотя в МТС с 2013 г. есть программа, когда сотрудники, чье ежедневное присутствие в офисе не обязательно, могут брать один домашний день в неделю, рассказывает представитель МТС Дмитрий Солодовников. Это помогает бороться с профессиональным выгоранием, а компании – быть привлекательным работодателем, уточняет он. «Т2 РТК холдинг» (бренд Теlе2) готов опробовать такую практику, когда проанализирует ее эффективность, рассказывает представитель компании. Хотя результаты перехода на удаленную работу оценивать нужно по множеству показателей, в том числе по удовлетворенности клиентов, текучести персонала, лояльности сотрудников, рассуждает Либин.

Российское подразделение Philips объявило войну бессмысленному сидению сотрудников на работе еще в 2011 г. Переехав в новый офис в Москве, компания сократила число рабочих мест на 30% и изменила подход к управлению временем. Каждый проводит в офисе столько часов, сколько требуется для дела, – так предписывает глобальная концепция Workplace Innovation. За счет внедрения этой концепции во всех офисах Philips планирует экономить по 28 млн евро в год.

Трудности перевода

В начале проекта существовала опасность, что удаленные сотрудники будут работать хуже. Поэтому «Вымпелком» сначала запустил проект в пилотном режиме в Ростове-на-Дону, в нем приняло участие около 300 сотрудников. Каждое утро работник составлял список дел, которые намерен сделать за день. В 92% случаев этот список выполнялся. 64% руководителей – участников эксперимента в головном офисе считают, что производительность сотрудников не изменилась, 22% сказали, что она повысилась.

Первое время многие руководители возражали против нововведений, уточняет Альбрехт. Однако им предложили поработать по-новому хотя бы один день. Постепенно руководители перестроились. Для них провели тренинг, и тренерами выступали менеджеры «Вымпелкома» – сторонники удаленной работы: они делились опытом планирования и заочного управления людьми. Курс прошло около 3500 человек, в том числе рядовые сотрудники.

При внедрении такого подхода производительность не падает, а, напротив, повышается – ведь люди переходят на ежедневный ритм планирования, отмечает Чернявский. Желая снизить риски, руководители заранее планируют день – и свой, и сотрудников, а вечером контролируют выполнение задач. И менеджеры приходят к неожиданным открытиям: например, что 80% времени сотрудник тратит на бюрократию, отчеты и согласования, а на заботу о клиентах времени почти не остается. Это заставляет перестроить распорядок дня, говорит Чернявский.

Успех перехода зависит от того, возможна ли в компании проектная работа, уточняет младший партнер Bain & Company Ростислав Хоменко. Если можно четко распределить зоны ответственности, нет непрерывного производственного процесса и людям не нужно физически быть рядом друг с другом, то с большой долей вероятности модель сработает, резюмирует Хоменко.