Как не попасть в ловушку власти

Двадцатилетние исследования в области поведенческой психологии привели меня к неутешительному выводу: люди обычно добиваются власти благодаря качествам и действиям, направленным на защиту интересов окружающих (эмпатии, сотрудничеству, открытости, справедливости), но, получив власть, этих качеств постепенно лишаются. Облеченные властью более других склонны проявлять грубость и эгоизм. Английский историк и политик XIX в. лорд Актон был прав: власть действительно развращает.

Я изучил проявления этого феномена – я называю его ловушкой власти – в колледжах, сенате США, профессиональных спортивных командах и в других рабочих коллективах. И везде я видел одно и то же: люди поднимаются на вершину за счет своих положительных качеств, но по мере восхождения ведут себя все хуже. Поведение может испортиться на удивление быстро. В ходе одного из экспериментов (под шуточным названием «владыка печенья») я разделил людей на группы по трое, случайным образом выбрал в каждой тройке лидера и раздал всем групповые письменные задания. Спустя полчаса я поставил перед каждой командой по тарелке с четырьмя кусочками печенья. Во всех группах участники взяли по кусочку и оставили на тарелке последний. Я хотел понять, кто возьмет добавку и обделит остальных. Почти всегда это были выбранные мною «начальники». Эти люди чаще других облизывали губы, чавкали и оставляли на одежде крошки.

Богатство и авторитет действуют на людей схожим образом. В рамках другого эксперимента мы с Полом Пиффом из Калифорнийского университета в Ирвайне обнаружили интересную закономерность: в то время как водители самых дешевых автомобилей (Dodge Colt, Plymouth Satellite) всегда тормозят перед зеброй, владельцы роскошных BMW и Mercedes останавливаются только в 54% случаев. То есть практически через раз они игнорируют пешеходов и нарушают закон. Опрос сотрудников компаний в 27 странах показал, что богатые чаще считают допустимым для себя неэтичное поведение – например, мздоимство или уклонение от налогов. Недавнее исследование Дэнни Миллера из монреальской Высшей коммерческой школы позволило выяснить: гендиректора со степенью МВА более склонны к рвачеству (повышающему их личный заработок, но снижающему стоимость компании), чем руководители без степени.

Нашумевшие случаи зло­упо­требления властью: мошенничество Джеффри Скиллинга (Enron), незаконное получение бонусов Деннисом Козловски (Tyco), секс-вечеринки Сильвио Берлускони, махинации с налогами Леоны Хелмсли – лишь самые яркие примеры поведения, свойственного лидерам всех уровней. Ученые выяснили, что люди, стоящие у корпоративного руля, в 3 раза чаще рядовых сотрудников перебивают собеседников, занимаются своими делами на совещаниях, повышают голос и оскорбляют коллег. Чаще всего положительные качества теряют те, кто занял руководящий пост совсем недавно.

Злоупотребление властью портит репутацию руководителя и мешает ему управлять людьми. Оно повышает уровень стресса и тревожности у подчиненных, снижает моральную устойчивость и креативность команды и не позволяет сотрудникам полноценно участвовать в общей работе. Во время недавнего анкетирования 800 топ-менеджеров и рядовых сотрудников из 17 отраслей примерно половина тех, с кем в компании обращались невежливо, заявили, что в ответ стали работать хуже или меньше.

Как не попасть в ловушку власти? Следить за собой и принимать меры.

Сила размышлений

Прежде всего следует пристальнее присмотреться к себе. Поднимаясь к вершинам власти, нужно быть внимательным к эмоциям, сопровождающим вновь обретенный авторитет, и изменениям в своем поведении. Власть сродни мании: мы становимся жадными до знаков признания, кажемся себе сильными, энергичными, всемогущими и неуязвимыми. Все это открывает дорогу необдуманным поступкам и неэтичности. Однако согласно последним изысканиям в области нейробиологии мы способны сами активизировать лобные доли мозга, помогающие держать подобные проявления в узде: стоит лишь проанализировать свои мысли и чувства. Скажите себе: «У меня такое ощущение, будто я мог бы управлять миром!» Признавая возникающие чувства радости и уверенности и давая им определение, мы теряем готовность следовать нерациональным решениям, на которые они нас вдохновляют. А признавая негативные эмоции, мы противостоим желанию среагировать на происходящее враждебно или агрессивно.

Ответственное отношение формируется с помощью ежедневной практики осознанности. Например, можно сесть в комфортном тихом месте и, глубоко дыша, сосредоточиться на ощущениях от вдоха и выдоха, от своего тела – или на окружающем мире. Исследования показывают: люди, выполняющие такие упражнения всего по несколько минут в день, лучше концентрируются на деле и быстрее успокаиваются. Поэтому подобным практикам обучают в таких компаниях, как Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford и Goldman Sachs.

Важно анализировать свои действия и отношение к окружающим. Вы перебиваете людей? Копаетесь в телефоне, когда с вами разговаривают? Рассказываете унизительные для других анекдоты? Непристойно выражаетесь в офисе? Присваиваете себе достижения команды? Не запоминаете имена коллег? Начали тратить намного больше денег или неоправданно рисковать здоровьем?

Если хотя бы на два-три вопроса вы ответили утвердительно, это первый признак, что вы начинаете вести себя высокомерно. Вы можете не придавать этим деталям значения, но для подчиненных они очень важны. Недавно я узнал, что в сценарном отделе кабельного телеканала бутерброды приносят редакторам строго в порядке иерархии. Сохраняя подобную практику, руководство отбивает у людей охоту сотрудничать и творить. Но есть и другие примеры – один из них в своей книге «Лидеры едят последними» приводит этнограф и писатель Саймон Синек. В американской армии офицеры получают еду после рядовых – и этим демонстрируют уважение к подчиненным.

Благородное поведение

Даже если вы пока не испытываете на себе развращающего влияния власти, в ваших интересах запомнить и воспроизводить образцы этичного поведения, которые помогли вам сделать карьеру. Обучая высокопоставленных сотрудников, я уделяю внимание трем основным приемам, которые доказали свою эффективность: проявлению эмпатии, благодарности и щедрости.

Мы с Линн тен Бринке, Крисом Лю и Самиром Шриваставой выяснили, что сенаторы США, во время своих выступлений выражающие эмпатию (голосом и мимикой), проводят в жизнь больше законопроектов, чем те, чьи жесты и интонацию можно счесть доминирующими и угрожающими. Аналогичные результаты дало исследование, проведенное Анитой Вули из Университета Карнеги-Меллон и Томасом Мэлоном из Массачусетского технологического института: коллектив эффективнее справляется со сложными задачами, если его члены выказывают друг другу понимание, участие, интерес и заботу.

Небольшие знаки благодарности также действуют положительно. Ученые доказали, что возлюбленные, в повседневных разговорах подчеркивающие значимость друг друга, реже расстаются; люди, выражающие признательность другим членам недавно созданного коллектива, в который они входят, ощущают привязанность к нему даже спустя несколько месяцев. Адам Грант из Уортонской школы бизнеса обнаружил, что, если руководители благодарят подчиненных, те продуктивнее работают и активнее участвуют в жизни компании. А исследования, которые мы с Майклом Краусом из Йельского университета провели в командах НБА, показывают: баскетболисты, которым товарищи по команде выражают восхищение и благодарность с помощью жестов и объятий, выигрывают в среднем на два матча в сезон больше (это статистически значимая разница, от которой может зависеть попадание в плей-офф).

Простые проявления щед­рости тоже могут быть очень действенными. Люди, которые делятся чем-то с коллегами – предлагают идеи, помогают с проектами и т. д., – приобретают репутацию потенциальных лидеров, влиятельных и достойных уважения. Майк Нортон из Гарвардской школы бизнеса заметил, что сотрудники чувствуют бóльшую удовлетворенность и достигают бóльших результатов, если могут сделать вклад в благотворительность, не выходя из офиса.

Казалось бы, постоянно придерживаться высоких этических стандартов нереально, ведь руководитель несет ответственность за результат. Но это не так. Можно приучить себя выражать эмпатию, благодарность и щедрость, тренируясь везде, где придется: на совещаниях, переговорах, презентациях, аттестациях.

Вы можете обойти ловушку власти, развив в себе умение выражать эмпатию, тогда люди вокруг вас начнут лучше работать и плодотворнее сотрудничать друг с другом. Не останетесь в накладе и вы: у вас будут отличная репутация и прочная позиция лидера, а защищая интересы окружающих, вы получите невероятное удовольствие.

Об авторе: Дэчер Келтнер – профессор, преподаватель психологии в Калифорнийском университете в Беркли, один из руководителей научно-исследовательского Центра науки о высшем благе

Статья опубликована в № 12/2016 журнала «HBR Россия» http://hbr-russia.ru