Творческие сотрудники нередко считают себя гениями

Недавно мы анализировали процесс создания нового продукта и обнаружили досадный сбой во взаимодействии между коллегами. Производитель игрушек решил выпустить к рождественским праздникам очередной хит. Один из наиболее талантливых разработчиков представил концепцию игры-автогонки, и присутствовавший на обсуждении маркетолог, назовем его Кайл, высказал свое мнение: «В игру нужно ввести персонажа». Поскольку у Кайла не было опыта креативных разработок, дизайнер с возмущением отверг его предложение.

Однако маркетолог оказался прав. Спустя несколько недель отдел разработки признал, что прохожий («персонаж») действительно существенно оживил бы игру. К сожалению, было уже поздно: внедрение нового элемента отсрочило бы выпуск продукта и покупатели получили бы его уже после праздников. В итоге проект отложили в долгий ящик.

Анализ динамики сотрудничества, предпринятый нами, показывает, что подобный сценарий весьма распространен. Людям вроде Кайла – не имеющим опыта в конкретной сфере, но готовым внести в дело ощутимый вклад – трудно влиять на работу коллег-креативщиков. Последние – в компаниях их немного, но они играют важную роль, разрабатывая новые игрушки, создавая рекламные тексты, проводя биотехнологические эксперименты или шлифуя банковскую аналитику, – зачастую с легкостью выдают идеи, но терпеть не могут принимать их от других.

Не так давно мы провели ряд исследований, чтобы выявить причины этого явления и понять, как быть Кайлам всего мира. Нам удалось доказать, что проблема не в эгоизме, а в самоощущении. Значительный процент сотрудников, занимающихся творческой работой, считают себя гениями, «художниками» – и, если им кажется, что их статусу что-то угрожает, действуют неадекватно.

Важно не запутаться в терминологии: мы говорим не о художниках из отдела дизайна и не о болезненно реагирующих на все капризулях (эти стереотипы мы как раз хотели бы развеять). Люди, позиционирующие себя как творческие, могут занимать самые разные должности, и их страсть к работе часто определяет инновационность и долгосрочный успех организации. Они отличаются от других креативщиков компании тем, что вкладывают в проекты всю душу. Осознание себя как творческого человека невероятно их вдохновляет и вызывает истинно гениальные прозрения – но, с другой стороны, мешает здраво реагировать на критику и воспринимать чужие идеи: в этом они порой видят для себя угрозу.

Как же работать с такими людьми? Прежде всего нужно получше узнать, как и на что они отзываются, а затем освоить четыре приема, благодаря которым «художники» выслушают и учтут ваши идеи.

Понять творческую душу

Как свидетельствуют полученные нами данные, от 15 до до 20% специалистов на должностях, требующих творческого подхода, считают себя создателями уникальных продуктов, вобравших в себя их личностное творческое начало. Они предпочитают работать самостоятельно и единолично отвечать за проекты – чтобы те в конечном итоге несли на себе отпечаток их индивидуальности. Эта особенность отличает их от большинства креативных людей, которые полагают себя «решателями проблем» и с готовностью откликаются на чужие идеи, применяют накопленный опыт в рамках творческих коллективов и помогают выводить проекты на рынок. В среде создателей игрушек, сотрудников научно-исследовательских отделов и голливудских сценаристов соотношение «художников» и «решателей» примерно одинаковое.

«Решатели проблем» – хорошо изученное сообщество, а вот что характеризует «художников»? Опросив большое количество людей из этой группы, а также их коллег, мы выявили три постоянные особенности.

Индивидуальный творческий стиль. «Художники» гордятся работами, отражающими их личность. Поэтому они порой не любят, когда в их проекты внедряются чужие идеи – даже позволяющие решить проблемы, которые им самим оказались не по зубам. Мы выяснили: творческие люди боятся, что постороннее вмешательство может исказить или уничтожить особые характеристики, делающие их работу узнаваемой. Дизайнер игрушек, типичный «художник», призналась, что она и ей подобные часто инстинктивно отвергают все предложения по изменению концепции, вынося однозначный вердикт: «Нет. Это мое творение. Его нельзя менять». Вот как она объясняет свою реакцию: «Художники идеалистичны и мыслят концептами. Им трудно принимать новое».

Желание следить за воплощением своих идей. Опрошенным нами творческим людям было недостаточно просто запустить идею в разработку – они хотели проследить весь путь ее реализации. Разработчик нового сорта конфет жаловалась, что ей не позволили участвовать в принятии решений, касающихся упаковки: «Мы не просто внесли свои пять копеек в создание этого товара – это наше детище!» «Художник» стремится конт­ролировать, как его задумки генерируются, оформляются и претворяются в жизнь; ему мало просто подать идею или предложить первый набросок.

Бескорыстная мотивация. Творческие люди часто считают, что их цели противоречат целям работодателей, и противятся влиянию коллег, которые, как им кажется, думают только о финансовой отдаче от проекта. Еще один дизайнер игрушек объяснил свою позицию так: «Понимаете, я не хочу отрекаться от своей индивидуальности. Если я стану как они [менеджеры], я потеряю себя». Он гордился, что «не приемлет правил, властей и авторитетов». Это особенно ярко проявляется при взаимодействии с коллегами из отдела маркетинга, которых «художники» часто обвиняют в стремлении выхолостить их идеи, убрать из них все новое и оригинальное, чтобы сделать их коммерчески более привлекательными. «Как только очередной маркетолог просит меня все упростить, – рассказывает еще один сотрудник отдела НИОКР, – я сразу остываю к проекту».

Люди с иным складом ума могут счесть это глупостью и упрямством, а вовсе не проявлением (зачастую бессознательным) творческого начала. Но если они попытаются понять, что мешает коллеге-гению принять новые идеи, и научатся предлагать их мягко, не разрушая фирменного стиля творца, не отнимая у него контроля над ситуацией и не твердя ему о коммерческой стороне проекта, творческое сотрудничество станет более продуктивным.

Четыре тактики продвижения идей

Чтобы добиться более конструктивного диалога с творческими коллегами, менеджерам стоит применять четыре проверенных приема. Мы выявили их в рамках своих исследований и доказали, что они сокращают угрозы для личности «художника». Эти приемы часто недооценивают, в том числе потому, что менеджеров обучают решать проблемы сотрудничества и убеждения совсем в ином ключе.

Не давайте лишней конкретики. Исследователи Сьюзен Дэниелс-Макги и Гэри Дэвис доказали, что конкретика помогает людям представлять себе излагаемые концепции и развивать их – т. е. облегчает сотрудничество. Это справедливо для большинства ситуаций. Однако на «художников» проще влиять, общаясь с ними с помощью более широких обобщений или намеков.

Умерьте свой пыл. Творческие люди относятся к собственным идеям очень эмоционально – и им проще воспринимать чужие задумки, когда те подаются без энтузиазма. Если вы будете слишком напористы, «художник» решит, что вы отбираете у него контроль над проектом, – а бесстрастный человек выглядит менее угрожающе. Как выразился один исследователь-гений, «когда идею подают с восторгом, я слышу: «Я все сам придумал, вы мне больше не нужны» или «Я все равно сделаю так, как считаю нужным». Творчески настроенный дизайнер игрушек признается, что, даже когда он обращается к окружающим за советом, некоторых людей он обходит стороной: «Они всегда кидаются слишком активно помогать и словно отнимают у меня право называть проект своим». Этот вывод стал для нас неожиданным, ведь ранее, изучая презентации голливудских проектов, мы убедились, что от энтузиазма автора зависят его шансы продать свою идею. Впрочем, тогда речь шла о творческих людях, убеждавших финансистов. Если что-то «продают» самому творческому человеку, подход, видимо, должен быть другим.

Не торопите с решением. Не стоит требовать от «художника» моментальной реакции на вашу идею: дайте ему возможность пропустить ее через себя. Предложите ему «обдумать эту мысль» или «встретиться позже и обсудить ее потенциал». Это позволит человеку не просто самому решать, как и когда реагировать на поданную идею, но и встроить ее в творческий процесс без ущерба для собственного уникального стиля. Менеджер компании, производящей продукты питания, рассказала, как подала дизайнерам мысль о добавлении соленого оттенка вкуса в традиционно сладкий продукт: «Я решила, что, если идея покажется им чересчур революционной, они воспримут ее в штыки. Поэтому правильнее было предложить им подумать над ней какое-то время... и посмотреть, сможет ли она стыковаться с их собственными разработками».

Выкажите уважение и понимание. Три первых приема позволяют «художникам» сохранить контроль над ситуацией, чтобы, согласно формулировке одного из их коллег, «отключить эмоции и включить интеллект». Четвертая тактика направлена на иное: она призвана убедить творческого человека, что вы идете в одном направлении. «Художники» часто утверждают, что им удобнее сотрудничать с теми, кто демонстрирует знание их предыдущих работ и реализованных идей, а также проявляет интерес к творческому процессу. Нужно показать, что вы понимаете точку зрения «художника» и находитесь с ним на одной волне. Этот совет отлично прокомментировал менеджер, сотрудничающий с разработчиком пищевой продукции – человеком, который часто называл себя «царем продукта». Менеджер быстро понял, что лучший способ добиться взаимного уважения и достойно выглядеть в глазах «царя» – признать свою некомпетентность в его сфере, всячески показывать, что стараешься понять ход его мыслей и задавать умные вопросы чаще, чем толкать свои идеи. «Если вы хотите, чтобы человек почувствовал себя значимым, – объяснил он, – просто задавайте ему вопросы».

Всем известно, что хорошие решения чаще рождаются благодаря сотрудничеству творческих людей, а не усилиям одинокого гения. Но если в коллективе эксперт по креативности вовсе не вы, продвигать свои идеи может быть непросто. В ходе исследований нам удалось выработать приемы и стратегии, позволяющие оказывать влияние на коллег-творцов. С помощью этих приемов руководители смогут также стимулировать развитие талантов в компании – и поощрять совместную работу. Не пожалейте времени и вникните в то, как характер ваших коллег определяет их чувства и поступки, и постарайтесь отнестись с уважением к способностям каждого. Так вы и сами проявите себя как командный игрок и профессионал.

Кимберли Эльзбах – профессор менеджмента, завкафедрой лидерства Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Дэвисе. Брук Браун-Сарасино – выпускница курса МВА той же школы менеджмента. Фрэнсис Флинн – преподаватель организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета

Статья опубликована в № 11/2015 журнала «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Оригинал статьи