Как нынешний гендиректор спасает сеть магазинов одежды Gap от краха

Компания Gap десятилетиями была законодателем массовой повседневной моды в США, ее магазины находились во всех моллах страны. Но молодежь уже не хочет платить $80 за пару синих джинсов. Конкуренты продают аналогичные товары гораздо дешевле, а продажи Gap все больше зависят от скидок и промоакций. В довершение ко всему Gap приходится выдерживать жесткую конкуренцию с также принадлежащими компании брендами Banana Republic и Old Navy.

«Gap нуждается в серьезных преобразованиях», – недавно говорил инвесторам Арт Пек, в феврале 2015 г. занявший должность генерального директора компании.

61-летний Пек, бывший партнер Boston Consulting Group, начал работать в Gap в 2005 г. Он видел корень проблем в избытке полномочий креативных директоров. «Их столько прошло через нашу компанию, и каждого объявляли очередным спасителем», – сказал Пек. К моменту вступления Пека в должность креативный директор бренда Gap уже был уволен. Несколько месяцев спустя компания упразднила эту должность и в сети Banana Republic.

Пек отдал операционным менеджерам контроль за брендами, включая Old Navy, и повысил роль внешних поставщиков, многие из которых сами разрабатывают дизайн. Производство некоторых изделий, например мужских рубашек, уже не нуждается в одобрении каждой модели главным дизайнером компании. Пек требует от менеджеров уделять больше внимания исследованиям рынка и данным Google Analytics.

Пока же финансовые показатели Gap продолжают разочаровывать инвесторов: в ноябре компания отчиталась о снижении продаж седьмой квартал подряд. «Возможно, я недооценил время, которое потребуется на преобразования», – признавался недавно Пек.

С развитием онлайн-торговли сеть из 3700 магазинов в разных странах мира становится обременительной для компании. В этом году Пек говорил, что открыт идее продавать часть товаров через Amazon.com, но за этим ничего не последовало. Когда недавний пожар уничтожил миллионы единиц продукции Gap и Banana Republic в распределительном центре в Нью-Йорке, аналитик Stifel Ричард Джаффе назвал это «удачным сокращением запасов».

На протяжении нескольких лет менеджмент Gap следил за конкурентами – сетями Zara и Uniqlo, говорят бывшие сотрудники компании, однако до сих пор результаты наблюдений не очень заметны. Только недавно Gap по примеру Uniqlo начала предлагать изделия из инновационных тканей, немнущихся и устойчивых к загрязнению.

В отличие от продавцов «быстрой моды» (коллекции которых обновляются постоянно, а не раз в сезон) Gap, по словам бывших сотрудников, закупает сразу большие партии товара, практически на весь сезон. Если модель продается плохо, компания постепенно снижает цену на нее, чтобы освободить склады. Zara же отправляет в магазины небольшие партии и ждет реакции покупателей. Отслеживая спрос в режиме реального времени, компания доставляет дополнительные партии в магазины за несколько дней. Сеть Zara известна тем, что редко снижает цены на свои товары.

Заказы Gap требуют подтверждения менеджмента компании, тогда как в Zara отправить заказ поставщику может сотрудник или агент из точки продаж, говорит менеджер одного из поставщиков, работающего с обеими компаниями. Испанский ритейлер «боится не принять решение быстро», а в Gap беспокоятся, что решение может оказаться неверным, поясняет он.

Бывшие сотрудники Gap считают, что компания отстала от конкурентов из-за консервативности: негибкой организации цепочки поставок и отсутствия экспериментов со стилем. «Не так много ритейлеров имеет столько ресурсов, как Gap, чтобы создавать новые тренды. Но нужно рисковать, чтобы иметь успех», – отмечает бывший вице-президент Gap Раджив Малик. Пек старается ускорить процессы. Он перенес часть производства из Азии в страны Карибского бассейна, чтобы сократить время доставки в магазины США. Он также намерен перестроить график выпусков новых товаров в течение года и уменьшить время, за которое каждая модель проходит все стадии – от эскиза до полки магазина.

Несколько бывших дизайнеров Gap вспоминают, что даже создание базовых моделей в компании было затруднено необходимостью их одобрения менеджерами различного уровня, а окончательно утвержденный вариант коллекции мог значительно отличаться от первоначального. «Я очень мало могла влиять на то, что в итоге окажется на полках магазинов», – вспоминает Ребекка Бэй, уволившаяся из компании в начале 2015 г. Подход Пека заключается в том, чтобы перестать ориентироваться на одного главного дизайнера и развивать творческую экосистему, объясняет Венди Голдман, директор по продуктам Gap.

Перевела Надежда Беличенко