Kimberlу-Clark избавляется от неэффективных сотрудников

Когда-то получить работу в Kimberly-Clark значило получить работу на всю жизнь – производитель был известен отеческим отношением к сотрудникам, платил достойные зарплаты и избегал сокращений. Вполне комфортно могли чувствовать себя даже не очень хорошие работники, вспоминают бывшие сотрудники корпорации. Но теперь прятаться и отсиживаться, как раньше, уже не получится, заявил газете The Wall Street Journal (WSJ) вице-президент по управлению персоналом Kimberly-Clark Скотт Бостон.

Новое программное обеспечение позволяет компании постоянно отслеживать и оценивать эффективность штатных сотрудников и быстро выявлять отстающих. В результате текучесть кадров в Kimberly-Clark за последние 10 лет выросла вдвое: ежегодно, добровольно или нет, увольняются 10% сотрудников корпорации в США.

С 2009 г. Kimberly-Clark сократила примерно 2900 человек – в основном штатных сотрудников – по всему миру. Это одно из крупнейших сокращений за всю историю корпорации, штат которой сейчас составляет около 43 000 сотрудников. Все оставшиеся штатники, как пишет WSJ, должны использовать программу Workday для постановки задач, создания отчетов о выполненной работе и сбора обратной связи. Программа среди прочего предлагает менеджерам данные о сильных сторонах подчиненных, рекомендации по их развитию, оценивает эффективность сотрудников и риски ухода из компании.

Раньше руководство Kimberly-Clark гордилось низкими показателями текучести кадров, вспоминают сотрудники с большим стажем, а среди работников ходили легенды о том, как во времена Великой депрессии и в более поздние кризисные периоды руководители заводов компании перекраивали графики смен, чтобы никого не сокращать.

Сейчас руководство говорит подчиненным, что в текучке нет ничего плохого. Удерживать персонал и в хорошие, и в плохие времена больше небезопасно, по мнению директора Лиз Готтунг. Она рассказала WSJ, что котировки акций Kimberly-Clark выросли с тех пор, как корпорация начала реформировать управление персоналом. С 2008 г., когда гендиректор Kimberly-Clark Том Фальк провел первые изменения в сфере управления персоналом, введя в правление руководителей по персоналу, акции компании подорожали более чем вдвое. Но изменения в сфере управления персоналом часто остаются не замеченными инвесторами и аналитиками. Они связывают рост котировок Kimberly-Clark прежде всего с падением цен на сырье, значительным сокращением издержек, ростом на развивающихся рынках и щедрой дивидендной политикой компании.

По подсчетам консалтинговой компании Bersin by Deloitte, компании тратят до $14 млрд в год на закупку программного обеспечения для управления сотрудниками, в том числе для оценки их эффективности. Но эти расходы оправданны. По оценкам Университета Стэнфорда, компании, которые ставят сотрудникам цели и требуют постоянных отчетов, превосходят конкурентов: быстрее растут, получают большую прибыль, у них снижается риск банкротства.

Постоянный мониторинг может показаться сотрудникам навязчивым и раздражающим, опасаются некоторые аналитики. Но большинство экспертов в сфере управления персоналом согласны, что традиционные методы оценки устарели и требуют пересмотра. Выставление оценок сотрудникам раз в год является пустой тратой времени и необходимо разве что для документального обоснования будущих сокращений или изменений зарплаты. Оценка эффективности в режиме реального времени с постоянным сбором обратной связи гораздо лучше помогает достичь поставленных целей, а некоторым сотрудникам – понять, что им лучше покинуть компанию. Финансовый кризис заставил многих работодателей отказаться от привычного ежегодного повышения зарплат и бонусов и более тщательно оценивать реальные достижения сотрудников перед распределением выплат, пишет Financial Times (FT).

В последнее время о переходе на модели оценки эффективности сотрудников, предполагающие вместо выставления оценок постоянный сбор обратной связи от руководства и коллег, объявляли General Electric и Goldman Sachs, писала ранее WSJ. В июне Coca-Cola объявила об успешном завершении пилотного проекта по внедрению новой системы оценки персонала, когда каждый руководитель ежемесячно оценивает эффективность всех прямых подчиненных.

В Kimberly-Clark гендиректор каждый год оценивает цели и планы развития 100 подчиненных ему менеджеров, чтобы убедиться, что они достаточно амбициозны и соответствуют приоритетам компании, пишет WSJ.

Компания проводит для сотрудников тренинги, где учит их правильно реагировать на критику – это важно при новой системе оценки персонала. Эту систему корпорация использует с 2013 г., сообщает WSJ. С тех пор Kimberly-Clark сократила зарплаты некоторым категориям сотрудников и перевела часть менеджеров на бонусные планы, которые больше, чем прежде, зависят от результативности работников.

Программу Workday в 2014 г. использовали для передачи обратной связи более 10 000 сотрудников Kimberly-Clark, но только 25% оставленных ими комментариев были признаны конструктивными (т. е. критическими), остальные оказались позитивными или нейтральными (т. е. малополезными для дальнейших улучшений).

Бывший директор по производству, проработавший в Kimberly-Clark 33 года, рассказал WSJ, что, приехав недавно в штаб-квартиру компании, не ощутил привычного тепла в отношениях между сотрудниками. По его словам, раньше при встрече здоровались друг с другом даже не знакомые между собой сотрудники, а дружеская атмосфера, царившая в корпорации, скорее была характерна для небольшой компании. Забота о людях остается одной из ключевых ценностей корпорации, заверила WSJ Готтунг. Просто раньше целью менеджмента было избежать конфликтов, а теперь девизом стало «Мы достаточно заботимся о тебе, чтобы говорить тебе правду», рассказала она.