Как избавить топ-менеджеров от перегрузки на работе

Хью Уэлш из североамериканского отделения нидерландской компании Royal DSM – типичный образец современного перегруженного топ-менеджера. Он занимает в компании сразу несколько позиций, одна из которых – главный советник; прямо или косвенно ему подчиняется более 100 человек. Рабочий график Уэлша настолько плотный, что деловые встречи часто приходится назначать на воскресенья, а сотрудники с утра выстраиваются перед приемной босса в очередь ради минутной встречи с ним. 50-летний Уэлш признается, что совершенно измотан: «Я просто не могу быть во всех этих местах одновременно».

Схожим образом чувствуют себя многие топ-менеджеры. Из-за того что компании стремятся сгладить вертикальную иерархию и наладить горизонтальное взаимодействие между подразделениями, их менеджеры вынуждены тратить все больше рабочего времени на координацию, управление информационными потоками и контроль за работой сотрудников, возможно даже не подчиненных им напрямую. Погоня за скоростью, инновациями и работой в команде почти не оставляет времени на выполнение непосредственных обязанностей, жалуются многие управленцы.

Профессор Роб Кросс из Университета Вирджинии назвал это явление «перегрузкой от взаимодействия» (collaborative overload). Часто лучших сотрудников привлекают к работе над несколькими важными проектами компании одновременно, коллеги обращаются к ним за помощью и советом – и в итоге именно такой человек может стать «узким местом», если проектов, в которых он участвует, слишком много.

По данным Брайана Кроппа из исследовательской компании CEB, от 35 до 40% менеджеров «перегружены настолько, что не в состоянии эффективно выполнять свою работу». Раньше люди просто решали стоявшие перед ними задачи, а теперь спрашивают сами у себя не «что я сделал для решения этой задачи?», а «с кем бы мне поработать, чтобы решить эту задачу совместно?», говорит Кропп.

Компания Juniper Networks начала анализировать каналы внутренней коммуникации после того, как один из клиентов пожаловался на недопонимание со стороны ее сотрудников. Выяснилось, что большая часть всей информации в компании проходила через одну небольшую группу сотрудников. Эта группа оказалась настолько перегруженной, что пострадало качество обслуживания клиентов. Вместо того чтобы выполнять свои непосредственные обязанности, эти сотрудники тратили слишком много времени на то, чтобы ввести в курс дела своих коллег, рассказывает аналитик Крис Эрнст, консультировавший Juniper Networks по этому вопросу. Проблема оказалась шире, чем качество обслуживания клиентов: перегруженные коммуникациями сотрудники на 16% реже, чем их коллеги, говорили, что располагают возможностью приобретать новые навыки, а их энергичность и способность сосредоточиться оказались на 21% ниже, чем у коллег.

Анализировать внутренние коммуникации, чтобы выявить перегруженных и рискующих «перегореть» сотрудников, начали и такие компании, как General Motors (GM) и страховщик Cigna. GM считает тревожным знаком, если 25% сотрудников, общающихся с менеджером, жалуются на затрудненный доступ к нему. А эксперты Cigna пришли к выводу, что проблемы начинаются, если 40% коммуникаций в какой-либо сети проходит через одного человека. Чтобы оценить загруженность топ-менеджеров, GM предлагает им ответить на вопросы анкеты – например, такие: «Ждут ли вас в приемной сотрудники, когда вы приходите на работу?» и «Можете ли вы найти в своем расписании на ближайшие три недели время для 15-минутной встречи?» На некоторых направлениях компания проводит реорганизацию, вводя специальных людей, ответственных за распространение информации, чтобы остальные сотрудники могли сосредоточиться на выполнении своей работы, а также организует для топ-менеджеров тренинги, посвященные тому, как организовать свои коммуникации. «Больше не значит лучше», – резюмирует директор по развитию персонала GM Майкл Арена.

Перегруженный коммуникациями менеджер чувствует, что он только снабжает других информацией и отвечает на вопросы, а на основную работу времени почти не остается, говорит директор по обучению персонала Cigna Карен Кохер. Компания анализирует внутренние коммуникации 37 000 своих сотрудников, чтобы выявить потенциально опасные «узкие места». Один из менеджеров Cigna Стивен Ламберт вспоминает, как, получив несколько лет назад дополнительные обязанности, сначала обрадовался: ему нравилось быть человеком, к которому обращаются за помощью по множеству проектов. Но довольно скоро Ламберт почувствовал, что ничего не успевает: он работал по 12 часов в день и не находил времени для выполнения своей основной работы. Вскоре он начал сообщать подчиненным, что будет присутствовать на совещаниях только в случае крайней необходимости, и стал делегировать другим больше полномочий. «И знаете что? Мир не рухнул», – говорит Ламберт.

Уэлш из Royal DSM признается, что до сих пор «чувствует себя Сизифом». Во время недавней командировки в штаб-квартиру компании в Нидерландах график его встреч был настолько плотным, что он успевал только ненадолго заскочить на некоторые совещания, прежде чем бежать на следующие. «Я сказал себе: «Что я делаю? Это же какое-то безумие. Я так не вношу никакого значимого вклада в бизнес компании», – вспоминает Уэлш. Вернувшись из командировки, он поднял этот вопрос перед руководством и коллегами, но никаких изменений в структуре компании так и не произошло. «Я уверен, решение есть, – говорит Уэлш. – Я просто пока не могу найти времени подумать над ним».

Перевела Надежда Беличенко