Как нефтегазовая компания «Диалл Альянс» перестроилась из стартапа в предприятие с регулярным менеджментом

«Диалл альянс» с 2006 г. вела разработку месторождений в Саратовской области, построила газоперерабатывающий завод, но промышленную добычу и продажу газа начала только в 2011 г. Бенефициаром «Диалл альянса» была британская управляющая компания Vostok Energy (VEPLC), которую контролировали ее основатель Александр Капельсон (22,1%) и британские инвестфонды. В конце 2011 г. организационный аудит, проведенный компанией «Экопси консалтинг», выявил множество недостатков в системе управления: не было базовых бизнес-процессов, не хватало квалифицированных топ-менеджеров, оргструктура развивалась стихийно. Надо было преобразовать VEPLC и «Диалл альянс» из предпринимательской структуры в операционную компанию с регулярным менеджментом.

Детская болезнь

Организация была очень незрелой, с низкой мотивацией руководителей, многие руководители не были таковыми по качествам и типу мышления, вспоминает партнер «Экопси консалтинга» Григорий Финкельштейн. В Москве находился филиал лондонской VEPLC со своим отдельным главой и с не загруженными работой высокооплачиваемыми сотрудниками. Гендиректор «Диалл альянса» находился в Саратове и был очень независим, рассказывает Игорь Ярошевич, директор по персоналу «Диалл альянса», пришедший в компанию в середине 2012 г. Московский филиал VEPLC юридически не имел прав управлять «Диалл альянсом»: формально саратовским предприятием владела кипрская «дочка» VEPLC – Royal Atlantic Energy.

У любого топ-менеджера «Диалл альянса» был дублер в VEPLC, причем топы составляли существенную долю менеджмента, рассказывает Финкельштейн. «Экопси консалтинг» оценил 15 топ-менеджеров по шкале оценки компетенций, каждому был выставлен балл от 0 до 3, причем 1 означал, что человек обладает базовыми навыками. Выяснилось, что семь менеджеров имели средний балл по компетенциям ниже единицы.

По словам Финкельштейна, в компании не велось планирование: менеджеры забывали вносить затраты в бюджет, принципиально не заглядывали вперед. Часть процессов отсутствовала вообще: управление персоналом, процесс охраны труда и обеспечения техники безопасности. Ярошевич добавляет, что в Саратове не было специалистов по разработке и эксплуатации месторождений, бюджетированию, технологов экспертного уровня по подготовке газа.

В глушь, в Саратов

«Я хорошо помню стратегическую сессию, когда люди из Лондона слушали нашу презентацию и восклицали: «Не может быть! В компании действительно нет ни одного человека, отвечающего за технику безопасности?» – вспоминает Финкельштейн.

VEPLC жестко почистила кадры в конце 2011 – начале 2012 г. Московский филиал VEPLC со штатом из 19 человек был ликвидирован, и в мае 2012 г. создана российская УК «ООО «Восток энерджи» со штатом восемь человек во главе с генеральным директором VEPLC Юрием Самсоновым. В нее вошли уцелевшие топ-менеджеры VEPLC и «Диалл альянса». Должность гендиректора «Диалл альянса» была упразднена.

Затем произошел переезд топов из Москвы в Саратов, поближе к активам, и обновление команды. Из менеджеров упраздненного московского филиала VEPLC на переезд из Москвы в Саратов согласился только директор по GR. В 2012 г. была практически полностью обновлена команда топов в Саратове, на должности менеджеров среднего звена привлечены 13 человек. На перераспределении менеджеров между Лондоном, Москвой и Саратовом удалось уменьшить затраты только на зарплату на $0,4 млн в год, рассказывает Ярошевич.

Новая команда стала носителем новой корпоративной культуры, говорит Ярошевич, которая далее распространилась на всех: коллегиальность топ-менеджеров, простота в отношениях и отсутствие интриг, взаимная поддержка в сложных ситуациях и т. д. Их отбирали на широком конкурсе через кадровые агентства, до этого обычно принимали по знакомству.

Вновь пришедшие менеджеры и специалисты нанимались со всей России и из самых разных компаний, чтобы обеспечить разнообразие точек зрения и практик: из Саратова, Перми, Нефтеюганска, Томска и т. д.

Наладить процессы

В конце 2012 г. новая команда занялась выстраиванием отсутствующих процессов. В финансовом блоке были организованы отдел бюджетирования и экономического анализа, тендерный отдел и казначейство; все закупки стали проводить через конкурсы.

Серьезные изменения произошли в производственно-техническом блоке, идеологом был технический директор Кевин Бернс. Основная идея была отделить сервисные подразделения от производственных – мысль простая, но она не была прежде реализована в компании. Из разрозненных производственных подразделений и служб главных специалистов создали единый инжиниринговый отдел, в который вошли лидирующие носители экспертизы: технологи, механики, энергетики, метрологи и специалисты по ремонту и обслуживанию оборудования. А в производственных подразделениях остался чисто эксплуатационный персонал. Также был создан отдел разработки и эксплуатации месторождений – этой функции вообще не было.

Каждому по грейду

Прежде текучесть персонала превышала 14% в год, это очень много, говорит Ярошевич. Для стабилизации кадров создали комфортабельный кемп-общежитие для вахтового персонала, организовали горячее трехразовое питание, обеспечили спецодеждой, инструментом и полисами ДМС.

До преобразований сотрудники получали постоянную зарплату и иногда премии. Кадровая служба разработала систему ключевых показателей эффективности (КПЭ): корпоративных, по подразделениям, а также индивидуальных. Годовой бонус директоров также стал зависеть от КПЭ компании, а также от утвержденных индивидуальных целей (30% бонуса).

«Мы провели грейдирование должностей, внедрили систему кадрового резерва», – говорит Ярошевич. В 2013 г. повышение получили 44 работника, в 2014 г. – 76 (около 40% от численности персонала). В компании утверждены 17 грейдов должностей: например, ведущий инженер, начальник отдела и т. п. «Диалл альянс» заказал у EY исследование зарплат и компенсационных пакетов персонала нефтегазовых компаний в России.

В 2013–2014 гг. были сокращены 58 должностей во всех подразделениях и на всех уровнях, в том числе три директора, персонал офисных и инженерных подразделений, водители и рабочие. С 2012 г. в Саратове общая численность снизилась с 301 до 284 человек. Средний уровень зарплаты в «Диалл альянсе» остается практически неизменным с 2012 г. Но текучесть кадров сократилась до 5%.

Испытание структуры

В 2014 г. продажи «Диалл альянса» начали падать из-за перебоев в добыче газа. Главная проблема – бурить нужно на очень большие глубины, около 5 км, а это сильно увеличило стоимость бурения, а также оборудования скважин, замечает Сергей Ветчинин, представитель «Ассонефти». А денег VEPLC не хватало. Компания еще в 2012 г. хотела провести IPO, но отказалась от этого из-за неблагоприятной конъюнктуры. Весной 2013 г. компания должна была погасить облигационный заем на $55 млн, но не смогла. По договоренности с кредиторами начались поиски покупателя. И в конце 2013 г. компания Zoltav Resources, контролируемая Аркадием Абрамовичем, сыном Романа Абрамовича, приобрела активы VEPLC за $180 млн. В декабре 2014 г. гендиректором УК (переименованной в «Золтав ресурс») стал Андрей Комаров, бывший сослуживец по ТНК-ВР Алистера Фергюсона, председателя совета директоров Zoltav. С новым гендиректором пришли несколько новых топов.

Все время, пока шли поиски покупателя, персоналу внушали, что продажа компании – это путь к развитию, дополнительные инвестиции. Новым собственникам незачем менять то, что хорошо работает, резюмирует Ярошевич.