Какую пользу плохие начальники приносят компаниям и сотрудникам

Хороший начальник должен быть умным, компетентным и порядочным, считает большинство работающих россиян: из 1600 человек, опрошенных компаниями Superjob и WTH Group, за эти качества отдали голоса 20, 19 и 16% респондентов соответственно. Положительным участники опроса считают также и того начальника, который обладает смелостью, требовательностью, лояльностью и организованностью. Правда, за эти качества проголосовало гораздо меньше опрошенных – по 4%. Худшие черты руководителя с точки зрения опрошенных работников – это непрофессионализм, грубость и жадность, отмечают авторы исследования. Как это ни парадоксально, говорят эксперты, часто именно отрицательные качества руководителей способствуют повышению производительности труда в компаниях и подстегивают подчиненных к новым достижениям в работе.

Четыре образа

Как показывают исследования, у разных категорий сотрудников свои представления о плохих и хороших руководителях. Так, в 2010 г. «Экопси консалтинг», как рассказал генеральный директор компании Павел Безручко, провел для сотового оператора МТС исследование профессиональных компетенций и по тому, как респонденты оценивали своих коллег и начальников, выделил четыре условных типажа сотрудников.

Первый типаж – яппи. К ним относятся молодые сотрудники (до 25 лет), для которых главный залог успеха начальства и коллег – это уверенность в себе, амбициозность и профессионализм: яппи склонны приписывать высокие профессиональные навыки уверенным в себе людям. Поэтому уверенный в себе и даже самодовольный начальник не вызывает у них отторжения.

Второй типаж – служивые. Это сотрудники с большим стажем в компании, но не сделавшие карьеру. Они оценивают своих коллег и руководство принципиально иначе. Амбициозность для них является отрицательным качеством. Положительные начальники и сослуживцы, с их точки зрения, – это исполнительные, уравновешенные и порядочные люди.

Третий типаж – трудяги. Часто ими становятся женщины, для которых вне зависимости от должности, стажа и возраста наиболее значимыми критериями оценки являются порядочность и профессионализм. Они уверены в том, что неэтичный человек не может быть профессионалом. Поэтому хороший руководитель, с их точки зрения, – честный и знающий свое дело человек. Мужчины легче разделяют этику и профессионализм. В отличие от женщин они рассуждают так: «Да, он мерзавец, но талантливый». Таким образом, для мужчин этого типа главное достоинство хорошего начальника – высокий профессиональный уровень.

И наконец, последний, четвертый, типаж сотрудников – это дипломаты. Ими в большинстве своем являются мужчины, которые оценивают коллег и начальство прежде всего по таким критериям, как влиятельность и порядочность. То есть положительными руководителями они считают тех, кто умеет отстаивать свои интересы, не переходя определенных этических границ, и пользующихся влиянием в компании. На 2-м месте по значимости у дипломатов – амбициозность и уверенность в себе. На 3-м – профессионализм. Но в отличие от яппи эта группа респондентов хорошо понимает, что амбиции и профессионализм – не одно и то же.

Так закалялась сталь

Многим сотрудникам работа под началом неприятного руководителя идет на пользу – это их постоянно держит в тонусе и стимулирует к карьерному росту. Так, Наталья Самойлова, директор инвестиционного департамента компании «Golden Hills – Капиталъ АМ», вспоминает свое общение с одним из бывших начальников как страшный сон. Она тогда работала консультантом в отделе инвестиционных советников в компании, которая занималась финансовым консультированием. «Когда мой шеф чего-то не понимал, то начинал размахивать руками, бить себя в грудь и доказывать окружающим, что главный здесь он, а все остальные должны ему беспрекословно подчиняться», – рассказывает Самойлова. Создавалось впечатление, что человек был не уверен в своих силах и страдал комплексом неполноценности. Выражалось это не только в манере общения. Боясь, что кто-то из сотрудников может стать ему конкурентом, он предпочитал нанимать неопытных менеджеров, которые едва умели вести деловые переговоры. Все общение с ключевыми клиентами начальник замыкал на себе. Проявление лидерства, самостоятельности в компании не поощрялось. Получалась такая картина: с одной стороны, робкие менеджеры, только что окончившие вузы, а с другой – табу на разного рода инициативы. «Однажды я набралась смелости и попросила шефа доверить мне переговоры с одним из потенциальных клиентов, – рассказывает Самойлова. – Согласился он не сразу. А точнее, заключил пари: если мне удастся принести в компанию контракт, он повысит меня в должности. Если нет – уволит. Спор я выиграла, так как сумела найти подход к человеку, тщательно подготовившись к встрече. Меня повысили, и это стало большим подспорьем в моем дальнейшем трудоустройстве, поскольку я уже могла претендовать на руководящие позиции».

Одна из сотрудниц банковской группы «Лайф» рассказала, что ей довелось работать с взбалмошным, эмоционально неуравновешенным руководителем, который постоянно всех оскорблял и унижал. Его характер был известен всему рынку. Один из хедхантеров, пригласивший девушку на собеседование, пожал ей руку и сказал: «Вы работали с таким человеком – теперь вам никто не страшен». «Я увольнялась от него, но вернулась в компанию, как только его уволили», – вспоминает собеседница «Ведомостей». Общение с таким начальником тем не менее пошло ей на пользу. «Я поняла одно: когда начинаешь выполнять чьи-то дурацкие поручения, то невольно приходишь к мысли, что можешь делать гораздо больше, чем сам от себя ожидал», – замечает она.

Комплекс младшего брата

Некоторым сотрудникам работа под началом жесткого, агрессивного руководителя, напротив, идет на пользу – помогает им преодолевать комплексы, полученные в детстве. В практике Марии Макарушкиной, коуча и партнера компании «Экопси консалтинг», был клиент, который подсознательно искал себе начальников с дурным характером. Для него это была борьба, вызов, азарт. Ему все время хотелось конкурировать с такими людьми. Как выяснилось – неспроста. Этот человек почти все детство провел в деревне у бабушки. Там он часто общался со своим двоюродным братом, который по праву более взрослого пытался воспитывать младшего брата. Как часто случается, между мальчиками то и дело вспыхивали конфликты. «Уже тогда мой клиент пытался отстаивать свою позицию и через ссоры доказывать окружающим, что он ничуть не хуже, а чем-то даже и лучше своего брата», – рассказывает Макарушкина. Спустя годы эта борьба превратилась в манию: со спокойными, уравновешенными начальниками молодому человеку было неинтересно. Он скучал и ничего не делал, поэтому всегда старался устроиться в компании, в которых чувствовал жесткий управленческий стиль. В какой-то степени его бунтарство, рассказывает Макарушкина, послужило стимулом: всего за 10 лет после окончания вуза этот человек дорос до позиции коммерческого директора крупной производственной компании.

Но такие истории – скорее исключение из правил, убежден Святослав Бирюлин, основатель компании Sapiens Consulting. Для большинства же топ-менеджеров, людей гордых и амбициозных, работа в условиях неуважения или некорректного общения служит мощным демотиватором. В основе любых карьерных устремлений лежит потребность в признании, и это именно то, чего не хватает многим топ-менеджерам в России, где собственники и директора считают выплату зарплаты единственным проявлением этого признания. А потому жесткий или слишком властный руководитель в итоге окружает себя слабыми, бесхребетными подчиненными, заключает Бирюлин.