Компании разгоняют управленцев в регионах

В российском подразделении компании Microsoft традиционно было пять региональных директоров. Но недавно двух из них перевели на другие должности: директор макрорегиона «Урал, Сибирь и Дальний Восток» теперь возглавляет подразделение по работе с крупными клиентами, а директор макрорегиона «Центр» занялся работой с партнерами. В пресс-службе Microsoft сказали, что перераспределение ролей связано c глобальным процессом трансформации компании, и заверили, что Microsoft по-прежнему уделяет большое внимание развитию бизнеса в 70 российских городах, где компания представлена.

Однако два других источника «Ведомостей» – высокопоставленный менеджер, знакомый с руководством российского подразделения Microsoft, и сотрудник партнерской компании Microsoft – утверждают, что компания сместила всех пятерых региональных директоров, обезглавив тем самым свои филиалы и подчинив их напрямую московскому офису. Сильно была сокращена и численность филиалов. Как сообщил один из источников, цель преобразований – усилить организационный и финансовый контроль над региональной деятельностью Microsoft.

Радикальные решения

Подобные процессы происходят сейчас в подразделениях многих западных компаний, отмечает Константин Савкин, бизнес-тренер и автор семинаров для собственников и топ-менеджеров. На фоне сокращения объема продаж прибыли этих компаний стали падать. Так, по данным «СПАРК-Интерфакса», в прошлом году выручка российского представительства Microsoft по сравнению с 2013 г. снизилась с 9,9 млрд до 8,9 млрд руб. (примерно на 10%), а прибыль упала более чем на 40% – с 923,9 млн до 636,8 млн руб.

Опираясь на свой зарубежный опыт, западные компании часто пытаются решить проблему системно, т. е. сокращают сразу всех региональных представителей, подчиняя филиалы напрямую центру и консолидируя доходы. Рискованно отказываться от региональной экспертизы, но, возможно, эти компании убирают лишние управленческие звенья в регионах, потому что их сила в продуктовом лидерстве, уникальности и качестве их продуктов, а не в знании локальных условий, предполагает Екатерина Варга, партнер консалтинговой компании Zing Group. Каждая компания формирует обычно ту структуру, которая в наибольшей степени соответствует ее стратегии на данный момент, поясняет она. Цель реформ состоит в том, чтобы обеспечить управляемость бизнеса и высокую операционную эффективность региональных подразделений, говорит Анна Кофф, старший партнер и руководитель индустриальной практики RosExpert.

Однако такой подход выгоден только в краткосрочной перспективе – в долгосрочной перспективе чрезмерная централизация и ликвидация регионального менеджмента таит в себе опасность, считает Савкин. По его мнению, компании фактически рубят сук, на котором сидят, потому что рискуют потерять опыт работы в регионе и местные связи, что для России очень важно.

Не перегнуть палку

Из-за кризиса трансформация регионального бизнеса сейчас началась и во многих российских крупных компаниях. Однако российские компании подходят к реформе и сокращениям региональных менеджеров более гибко и сокращают не всех подряд, а выборочно, считает Савкин.

Недавно в интервью телеканалу «Россия 24» Михаил Слободин, гендиректор «Вымпелкома», заявил, что компанию ждет реорганизация, которая будет сопровождаться сокращением административных единиц и численности управленцев. По его словам, 80% наиболее болезненных изменений произойдет в течение ближайших 6–8 месяцев. В беседе с «Ведомостями» Слободин подчеркнул, что реформы давно назрели: исторически в регионах сложилась громоздкая система управления, не соответствующая текущим задачам компании. По его словам, консолидация компании – процесс неоднозначный. Например, дистрибуцией можно управлять сверху, на местном уровне достаточно иметь людей, которые проверяют и контролируют процессы. А в сфере маркетинга важно соблюсти баланс между центром и регионами, потому что в разных регионах может быть своя специфика. Слободин подчеркнул, что цель консолидации не только в оптимизации затрат, но и в повышении качества менеджмента. Он отметил, что компании подчас трудно найти высококвалифицированных управленцев для всех регионов, где она представлена.

Обратный процесс

В компании X5 Retail Group сейчас, напротив, происходит децентрализация управления. Как сообщил на встрече с журналистами в Казани директор Волжского дивизиона компании Артем Спиваков, в каждом регионе компания ввела позицию регионального руководителя – директора кластера, который имеет свой мини-офис. Руководитель отвечает за подбор кадров, развитие, поиск объектов, финансовые вопросы. Он же несет на себе ответственность за результаты операционной деятельности в своем регионе. Таким образом, если раньше основной спрос был с руководителя дивизиона, то теперь происходит децентрализация и бразды правления передаются больше в регионы. Директор кластера, как правило, – местный житель, понимающий специфику региона, рассказал Спиваков журналистам.

Компаниям проще всего винить во всех своих бедах региональных менеджеров: мол, не оправдали доверия, не справились с задачами на местах. Значит, не стоит и держать у себя этих дорогих сотрудников – лучше от них избавиться, рассказывает Савкин. Однако сокращение лишних административных единиц и укрупнение филиалов не всегда приносят нужный эффект. И многие компании уже успели в этом убедиться, говорит эксперт.

Денис Шейбаль, директор по региональному развитию ритейлера «Связной», рассказывает, что в 2008–2010 гг. его компания пыталась укрупнить региональные кластеры: из семи филиалов сделали четыре. Однако через некоторое время «Связной» от такого подхода отказался и вернулся к прежней модели. Сейчас в каждом регионе подразделение компании возглавляют сразу два управленца: директор по торговым операциям и директор по региону, отвечающий на своей территории за все функции, кроме продаж. По мнению Шейбаля, во времена экономической нестабильности, когда нужно дорожить каждой продажей и контролировать процессы на микроуровне, укрупнение функции продаж может быстро привести к падению эффективности. Несколько месяцев назад компания специально разделила на два отдельных кластера Москву и Центральный регион, чтобы их руководители больше вникали в мельчайшие подробности и более эффективно руководили работой продавцов.

Модель, которую реализует сейчас X5 Retail Group, не типична для российского бизнеса, говорит Оксана Фещенко, управляющий партнер RosExpert. В России преобладают централизованные модели. И эта централизация в кризис только должна усиливаться, считают многие компании. Но компании сейчас находятся в поисках, каждая пробует то, что может повысить ее эффективность в нынешней непростой ситуации. И тут все способы хороши, лишь бы они позволяли выжить, заключают эксперты.