Корпоративные стратегии развития годичной давности оказываются на помойке

Мы живем в более непредсказуемом мире, чем думаем», – сказал известный экономист и писатель Нассим Талеб, выступая в минувшую субботу с лекцией в Московской школе управления «Сколково». Компания, построенная сверху вниз и чрезмерно зарегулированная, более уязвима в наши дни, убежден он. «Пытаться снизить вариативность наших действий – системная ошибка, а экстраполяция не лучший способ прогнозировать будущее», – заметил Талеб.

В ситуации нестабильности решающее значение для успешного развития приобретает выработка правильной стратегии, говорится в исследовании PwC, опросившей руководителей крупнейших компаний мира, в том числе 163 российских. 83% руководителей компаний, принявших участие в опросе, признались, что активно пересматривают свою стратегию. 49% респондентов заявили, что в течение последнего года стратегии их компаний корректировались. Еще 34% ответили, что в их фирмах вообще обсуждают возможность изменить стратегию в корне. Среди факторов, влияющих на долгосрочные и среднесрочные планы компаний, ключевыми стали два – девальвация рубля и ограниченный доступ к капиталу, пишут исследователи.

Сроки укорачиваются

Российский бизнес стал чаще пересматривать 3–5-летние стратегические планы и переходить на более короткое и гибкое планирование. Например, пивоваренная компания «Балтика» традиционно разрабатывала среднесрочную стратегию на три года, рассказал Алексей Минаков, директор по развитию стратегии компании. На ее основе топ-менеджеры создавали тактический план управления на год, состоящий из ключевых инициатив в рамках заданных стратегией направлений и показателей эффективности. В 2014 г. стратегию пересмотрели. «В компании приняли решение выделить несколько направлений для отдельного долгосрочного планирования, при этом краткосрочные планы на год пересмотреть вследствие ухудшения макроэкономической ситуации, негативной динамики российского рынка, новых инициатив по законодательному регулированию отрасли и в целом волатильности обстановки», – объясняет он. Сейчас коррективы в план вносятся дважды в год – перед началом высокого сезона и после него, план стал более сфокусированным, говорит Минаков.

Бывает, что планы вроде «Войти в тройку мировых лидеров через 20 лет» строят владельцы компаний, стоящих на пороге банкротства и закрывающих глаза на реальность, говорит Светлана Комарова, ведущий консультант Formatta: «Там, где должна действовать антикризисная команда, работают консультанты, помогающие описать миссию и видение». Комарова приводит в пример энергомашиностроительный холдинг «Новаэм», который начал банкротиться всего через пару лет после создания стратегии. Про такие стратегии, когда что-то начинает идти не так, стараются поскорее забыть и топ-менеджмент, и владельцы, уточняет Комарова.

Частное и общее

В прошлом многие стратегические документы «Вымпелкома» отличались абстрактностью, признается Александр Поповский, исполнительный вице-президент по стратегии и развитию бизнеса компании: «Часто стратегия – это перечень самоочевидных вещей. Мы же хотим получить не просто список, а взаимоувязанные решения, которые дополняли бы и усиливали друг друга». По его словам, «Вымпелком» ежегодно обновляет стратегию, но сейчас старается делать так, чтобы новые версии развивали положительные идеи предыдущих лет, но при этом добавляли новые идеи. Раньше одной из проблем «Вымпелкома» было слишком частое изменение стратегий и позиций по разным вопросам, замечает Поповский: «Это плохая практика. Сейчас мы стремимся к тому, чтобы между стратегиями была взаимосвязь».

Весьма популярным в кризис стал подход, когда пишется общий сценарий с ориентирами, предлагающий выбор из альтернатив: в каких сегментах работать, какие конкурентные преимущества развивать и проч. Например, компания стремится занять 20% рынка, а какими способами эта цель будет достигнута – на этапе планирования не важно. Конкретные действия зависят от обстоятельств.

Все реже российские компании разрабатывают стратегии в виде четкого плана действий, поясняет Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга». Сценарии периодически корректируются, сейчас примерно каждые полгода, а вслед за ними и планы, – объясняет консультант. – Это наиболее трудоемкий подход, и он работает тем хуже, чем выше неопределенность внешней среды». И даже если компании его используют, то разрабатывают три-четыре плана в расчете на разные сценарии внешней среды в зависимости от цен на нефть, курса рубля, ВВП, инфляции, ситуации на рынках капитала и в политике, ослабления или ужесточения санкций.

Например, местную стратегию в компании «SAP СНГ» обычно принимали на пять лет, а в 2014 г. решили перейти на трехлетнее планирование. Экономику тогда уже штормило, перемены на IT-рынке стали более стремительными, поэтому дальше чем на 2017 г. разрабатывать пошаговую стратегию было бессмысленно, считает Вячеслав Орехов, гендиректор «SAP СНГ». Точные прогнозы в отрасли больше чем на три месяца сейчас делать затруднительно, замечает он. «Обновление стратегии оказалось очень своевременным: мы учли все тенденции, уже наметившиеся год назад», – говорит Орехов. К примеру, она предусматривает переход в рублевую зону и шаги, направленные на локализацию бизнеса в России.

Надо быть в форме

Но для многих российских компаний все популярнее становится самый гибкий подход – планировать не результат, а сам процесс принятия важных решений, знает Безручко. Запросов к «Экопси консалтингу» на проведение стратегических сессий в 2015 г. стало в два раза больше по сравнению с прошлым годом, рассказал он: «Причем запросы на создание или даже коррекцию долгосрочных планов в меньшинстве. Все чаще компании хотят обсуждать «рамку», т. е. конкретные важные управленческие вопросы. Они касаются оптимизации расходов, реформы оргструктуры – например, чтобы компания стала более «поджарой» и реагировала быстрее, – удержания ключевых клиентов, внедрения технологических инноваций с быстрой отдачей».

Стратегия, по которой сейчас живет «Северсталь», была объявлена в 2012 г. Под стратегией здесь понимают не выбор одного пути развития, соответствующего конъюнктуре, а создание бизнес-модели, которая будет успешна независимо от фазы индустриального цикла, рассказал Андрей Лаптев, начальник управления корпоративной стратегии «Северстали». Компания работает в циклической отрасли и не может влиять на многие внешние факторы. «Мы конкурируем глобально в обстановке избытка мощностей, – уточняет Лаптев. – Поэтому в фокусе нашей стратегии лидерство по издержкам. Мы также стремимся присутствовать на рынках, где можно продавать с премией, которую получаешь, только если предлагаешь качественный продукт». При этом долгосрочное видение рынков и пятилетний бизнес-план раз в год обсуждаются на стратегических сессиях, а конкретные инвестиционные решения принимаются при обсуждении годовых бизнес-планов, объясняет Лаптев.

Все больше крупных компаний практикуют такой подход. Стратегия Х5 утверждена в 2014 г. и фиксирует планы компании до 2019 г. Она подлежит обязательной ежегодной ревизии, а тактическая ревизия курса проводится ежеквартально, отмечает Стефан Дюшарм, главный исполнительный директор Х5. Такой подход обусловлен спецификой розничной торговли на динамично развивающемся рынке, говорит он: «Х5, учитывая ее масштаб, обязана очень быстро и гибко реагировать на макроэкономические факторы, изменение покупательского поведения, законодательства, учитывать сезонность, отслеживать ситуацию во всех сегментах производства продуктов питания». Поэтому в стратегическом планировании X5 применяет сценарный подход и всегда предусматривает разные варианты развития событий. Какому из них следовать в ближайшие кварталы – компания определяет по ситуации, говорит Дюшарм.