Компании слишком увлеклись чистками персонала, говорят эксперты

Под разговоры о кризисе и сокращениях персонала многие компании занялись сегодня чисткой кадров, говорят эксперты рынка труда. Расчет прост: на рынке сейчас полно кандидатов, которых можно нанять на меньшее жалованье, а стараться новички будут не меньше, а то и больше старых сотрудников. Взять хотя бы строительные гипермаркеты, где в последнее время увольняют всех – от продавцов до главного по залу, заменяя российский персонал на гастарбайтеров, приводит пример Наталья Курантова, директор по работе с ключевыми клиентами Kelly Services. По словам экспертов, часто для массовой замены персонала находится официальный повод – изменение стратегии или ввод нового продукта, реально же за этим стоит желание заменить менее эффективных сотрудников на более эффективных. Курантова рассказывает, что, например, в фармацевтических компаниях бывает так, что закупили новый рецептурный препарат, а все медицинские представители компании до этого продавали безрецептурные препараты. Их квалификация больше компанию не устраивает, переучивать их не хочется, компании кажется, что легче и дешевле взять готовых специалистов с рынка, которые будут работать эффективнее.

Эксперты говорят, что на рынке мало компаний, которые научились преодолевать все трудности, связанные с постоянным притоком новых кадров, и безболезненно вливать новую кровь.

Кадровый конвейер

Розничные сети давно научились решать проблему массовой интеграции новых кадров. В ритейле традиционно высок уровень текучести кадров – не менее 60% в год, по оценке самих участников рынка. Уходят чаще всего продавцы, потому что не могут достойно заработать, большинство из них легко переманить за лишние 3000 руб. прибавки к зарплате, признаются в компаниях. Между тем конкуренция за персонал в ритейле большая, кадров не хватает. И компании вынуждены каждый день решать проблему поиска и адаптации нового работоспособного персонала взамен ушедшего, у них построен настоящий конвейер по интеграции свежих сил. К примеру, в компании «Связной» штат продавцов насчитывает более 15 000 человек, рассказывает Артем Назаров, директор корпоративного университета компании. Входной барьер для новобранцев низкий – на должность продавцов берут молодых людей без опыта работы. Зато сразу начинают их учить. По словам Назарова, каждый новичок проходит за 14 дней первичную адаптацию, тренинги включают разбор кейсов и отработку вместе с наставником навыков работы в торговых точках. Назаров говорит, что ежегодно «Связной» тратит на обучение каждого сотрудника порядка 15 000 руб. За первые полгода из 100 новобранцев отсеиваются 40. А еще через шесть месяцев из сотни на старте остается 45–50 человек.

Ищем энтузиастов

«Молодые люди часто не хотят после вуза переезжать в деревню. Их даже деньгами сложно замотивировать», – рассказывает Александр Рындин, председатель совета директоров Племенного завода им. Георгиевского. Проблему с частым поиском новых сотрудников приходится решать не только в ритейле, но и в аграрном секторе. Только здесь проблема не столько в зарплатах, сколько в тяжелых условиях труда. Рындин вспоминает случай в одном совхозе, что находится в 140 км от Краснодара и в 15 км от районного центра. Туда пять лет назад набирали на работу студентов-аграриев. Платили студентам вполне нормальную на тот момент для региона зарплату в 20 000 руб. Но работать на ферме не так легко. Рабочий день начинается в 5 утра, осенью дожди и непролазная грязь. И пять лет спустя остался работать в совхозе только один аграрий из всех приглашенных.

В попытке привлечь молодежь в деревню сельскохозяйственные компании не скупятся на щедрые зарплаты и хорошие соцпакеты. «Мы, например, теперь строим для молодых дома и обещаем, что если они проработают у нас 10 лет, то дом перейдет в их собственность», – рассказывает Рындин. Такая мера позволила Племзаводу им. Георгиевского удерживать до 90% молодых специалистов. Теперь у предприятия нет необходимости все время набирать новый персонал.

Трудности использования

Иные работодатели пытаются решить проблему эффективности на этапе подбора нового персонала, придумывая для этого оригинальные способы проведения собеседования. Например, в компании Callbackhunter еще недавно кандидаты должны были во время собеседования выскакивать на улицу и бегать с протянутой рукой, собирая деньги с прохожих. На самом деле это был тест, позволявший быстро растущему стартапу отбирать находчивых и коммуникабельных продавцов из 10–20 кандидатов, которые ежедневно приходили на собеседование, вспоминает Руслан Тутанашвили, соучредитель Callbackhunter. Но даже столь необычный и придирчивый отбор сотрудников не помог компании создать постоянный и гарантированно эффективный штат продавцов ее услуг. Люди постоянно уходили, и приходилось заново искать кадры. «Наша компания очень молода, мы работаем всего полгода, и у нас пока нет отлаженной системы мотивации и удержания персонала», – говорит в оправдание Виктория Волконская, продюсер Callbackhunter.

Однако компания, которая часто обновляет персонал, должна решать сразу несколько проблем: как интегрировать новичков, как их мотивировать, как при этом не потерять старых ценных, предупреждают эксперты. Если в компании не построены внутренние процедуры, то опасно уповать на то, что новые сотрудники повысят эффективность компании, замечает Анна Бурова, руководитель подразделений консалтинга и рекрутмента Manpower Group. К тому же, добавляет Виктория Филиппова, партнер хедхантинговой компании Cornerstone, часто зачистки персонала заканчиваются тем, что в компанию действительно выстраивается длинная очередь из кандидатов с рынка труда, но эти кандидаты могут быть как компетентные, так и не очень, как мотивированные, так и лентяи. «А чтобы разобрать 700 резюме, которые упали в ящик в один день, нужно как минимум иметь в запасе больше 24 часов в сутки. Плюс к этому растут расходы на поиск, на адаптацию новых сотрудников и на замену тех, кто не прошел испытательный срок», – добавляет Филиппова.

Показания для чистки

Часто не нужно постоянно набирать новых людей – достаточно решить системную проблему, порождающую высокую текучесть кадров. Например, так в итоге поступили в компании Callbackhunter. После нескольких месяцев постоянного набора продавцов в компании поняли: причина частого ухода сотрудников из отдела продаж заключается в том, что этих сотрудников слишком много, а на каждого из них приходится слишком мало клиентов. Поэтому и комиссионные с продаж сотрудники получают небольшие. Волконская рассказывает, что поначалу для захвата рынка компания держала 80 продавцов, но, когда рынок схлопнулся, стало понятно, что столько продавцов компании не нужно. В результате Callbackhunter вдвое сократила количество персонала в отделе продаж. Теперь, когда там работает только 40 продавцов, на каждого сотрудника приходится в 2 раза больше клиентов. Заработки продавцов выросли, а текучесть сократилась. Компании больше незачем набирать в больших количествах новых сотрудников.

Зачистки персонала и постоянный добор новобранцев решают проблемы эффективности далеко не всегда, но в некоторых случаях они оправданны, говорят эксперты. К примеру, в докризисные хлебные времена компания нанимала дорогих специалистов и менеджеров. А в кризис объем их обязанностей сократился и платить им в прежнем объеме стало слишком накладно, отмечает Филиппова. Вот работодатель и берет на их места компетентных, но недорогих профессионалов, вполне способных выполнять сокращенный объем задач их предшественников.-