Компании автоматизируют поиск талантов

В наши дни в распоряжении компаний оказывается все больше данных о работниках – от их привычек до показателей эффективности. Но понять, какие из сотрудников способны дорасти до более ответственных поручений, до сих пор можно скорее по наитию, нежели научными методами. Нужда компаний в работниках с высоким потенциалом понятна: так бизнес пытается гарантировать себе лидерство в долгосрочной перспективе. Но менеджеры жалуются, что их методы по поиску будущих звезд срабатывают в лучшем случае через раз. «Это какой-то ужас – пытаться предсказать, как человек поведет себя в будущем», – ворчит Том Роузи, директор Dell по управлению талантами.

Автоматические алгоритмы поиска талантов зарекомендовали себя отнюдь не лучше. Несколько разработчиков ПО для управления персоналом уверяют, что вовсю работают над программами по выявлению будущих звезд. Вот их результативность пока оставляет желать лучшего. Гиганты вроде Nokia, American Express и SAP вовсю экспериментируют с новыми технологиями, в том числе игровыми, чтобы выявить полезные черты характера (например, настойчивость), и пытаются делить своих сотрудников с помощью различных классификаций. Но и им не удается подобрать ключ.

Многие компании попросту надеются на мнение непосредственных начальников о подчиненных или же пытаются делать выводы по регулярным оценкам персонала. Но сами начальники признают, что будущую звезду им удается вычислить только где-то в половине случаев, гласит опрос Talent Strategy Group, проведенный в 134 компаниях. А значит, половина из $70–75 млн, которые американские компании ежегодно тратят на обучение персонала, уходит впустую.

В Dell некоторые менеджеры, наметив перспективных сотрудников, дают им больше возможностей общаться с вышестоящими работниками или поручают специальные задания. «Где-то результат виден, где-то ожидания оказываются ложными», – говорит Роузи. Проблема и в том, что у Dell нет единых критериев, кого считать сотрудником с высоким потенциалом.

«Сплошь и рядом все употребляют этот термин, но мы не уверены, что говорим об одном и том же», – сетует он. Этим летом компания запускает исследование, в ходе которого проанализирует данные вроде образования, карьерного роста и отзывов коллег в надежде найти какие-нибудь критерии качества для людей, претендующих на повышение.

Если поиск будущих звезд отдать на откуп субъективному мнению начальников, они станут продвигать тех, кто похож на них самих. Опросив более 9500 менеджеров, CEB констатировала: около четверти при выборе протеже полагаются только на свои инстинкты. Это может объяснить, почему ряду компаний так трудно найти людей с оригинальными идеями.

Если человек знает, что в его потенциал верят, он дольше и усерднее работает. Такой вывод можно сделать из исследований Кристофера Коллинза, профессора по управлению человеческими ресурсами из школы индустриальных и трудовых ресурсов Корнельского университета и директора Центра исследований в области HR этого вуза.

Кэри Дэвис до марта этого года работала директором по глобальным инновациям в Сoca-Cola. Она с удивлением обнаружила, что в программу для сотрудников с высоким потенциалом отбирают очень похожих друг на друга людей. Во время тренингов по инновациям она подкинула нескольким группам парочку интересных идей. Но поняла, что участники программы куда больше времени проводят за болтовней и борьбой за власть, нежели за внедрением новых решений. Сейчас Дэвис, 13 лет проработавшая в Coca-Cola, ушла из компании ради открытия собственной консалтинговой фирмы. Ее беспокоит то, что сотрудников, способных генерировать новые креативные идеи, оттирают в сторону. Пресс-служба Coca-Cola отказалась от комментариев.

Компании начинают применять для поиска талантов среди обычных сотрудников те же инструменты, что для топ-менеджмента, рассказывает вице-президент консалтинговой компании Development Dimensions International (DDI) Мэтт Паес.

Сама DDI этим летом начнет продвигать новую линейку инструментов для управления кадрами – облегченную и удешевленную версию тех, которые традиционно используются для оценки топ-менеджеров. Стоимость таких исследований в последние годы снизилась в их компании, уверяют в DDI. Но все равно цены на рынке остаются слишком высокими для массового применения, парируют другие. Третьи замечают, что такие подробные исследования порождают у сотрудников излишнюю тревожность.

Лори Бредли, менеджер по талантам Phillips-Van Heusen (PVH), владеющей брендами Calvin Klein, Kenneth Cole, DKNY, Timberland и т. д., уверяет: работников обычно волнует вопрос, кто просматривает их ответы и как мнение этого человека отразится на зарплате или квалификационном рейтинге. «Нам приходится прикладывать немало усилий, чтобы успокоить людей», – говорит она.

Производители ПО для HR развивают собственные решения. Они уверены, что анализ ряда показателей (от взноса сотрудника в накопительный пенсионный план 401 (k) до вовлеченности в социальные связи на работе) даст наконец ответ, у кого высокий потенциал.

Ultimate Software Group, например, уверяет, что ее UltiPro High Performer Predictor ранжирует сотрудников по степени вероятности того, насколько усердно они будут работать в ближайшие месяцы. Исследователь по основным данным Стив ВанВирен, правда, уточняет, что этот показатель не надо путать с потенциалом работника. Последний он определяет как способность подняться на несколько ступеней по карьерной лестнице.

Но даже когда компаниям удастся создать более-менее надежные алгоритмы, они не будут безотказны, предупреждает ВанВирен: «Всегда найдется что-то, что не отражено в данных о сотруднике».

WSJ, 16.06.2015, Антон Осипов