Методы главы британской Unipart Джона Нейла вывели компанию в лидеры по качеству управления
Менеджер считает, что эффективность труда зависит от отношения к переменам
Джон Нейл в ответ на замечание, что он стал главой культа, только вздыхает. И продолжает пророчествовать, что пора спасать британские компании от их собственного невежества: «В 2011 г. эффективность труда в США была на 39% выше британской. И отнюдь не из-за неудач с инвестированием в IT-сектор. Просто здесь иначе относятся к переменам».
Нейл – председатель совета директоров и гендиректор Unipart, международного производителя автокомпонентов. В 1987 г. Unipart выделилась из Rover Group (ранее – British Leyland), именно Нейл возглавил выкуп акций менеджментом. Нейл десятки лет не устает проповедовать повышение эффективности труда. Но методы, которые он внедряет в компании, позволили корпорации из худшей в стране (по рейтингу Management Today) стать лучшей за шесть лет. Этот опыт систематизирован и преподается в Unipart U – заводском университете, где рабочих учат анализировать и решать проблемы, мешающие им работать более эффективно. От улучшения производительности и качества зависит судьба заводов Unipart, особенно учитывая, что Rover Group в 2005 г. обанкротилась. В этом месяце Unipart объявила о крупнейшем за 10 лет росте выручки, произошедшем не из-за покупки новых бизнесов, а благодаря росту эффективности.
Суть методики в том, чтобы заинтересовать персонал в участии в системе, окрещенной «Путь Unipart», на создание которой Нейла вдохновила японская система бережливого производства. Надо думать об улучшении постоянно, призывает Нейл. Например, Unipart сэкономила 40 000 фунтов, после того как ее сотрудник несколько часов простоял, наблюдая за погрузкой. Он выяснил, что цифра 9 порой принималась за 6 и ящик отгружался не туда. В итоге под девяткой стали рисовать черту, а на складе вместо семи работников теперь требуется шесть.
У Нейла полно адептов. От работника конвейера до клерка из бухгалтерии – все говорят на одном и том же языке Unipart. Они с гордостью говорят об «инструментах и техниках», полученных во время обучения. Расписывают, как самостоятельно справляются с проблемами, для решения которых в других компаниях нужно было бы дождаться санкции начальства. Йоанн Ревело некогда обучал инженеров во Франции, а сейчас заправляет заводской столовой. Он признает, что поначалу был настроен скептично: «Все казалось немного чудным и пугающим. Затем я понял, что все построено на здравом смысле. Команда решает проблемы, и мы все становимся лучше. Это индустриальный подход к работе».
В столовой, бэк-офисе, на складе висят огромные листы бумаги, куда каждый час вписывают перечень работ, расчетное время их выполнения и сколько на них ушло в действительности. Для оценки успехов используются красные и зеленые маркеры. «Где бы вы ни были, люди все время заносят на эти листы данные», – говорит Нейл. Выглядит все это как торжество бюрократии. Даже чуется некая оруэллщина – вывешенные на всеобщее обозрение постоянно заполняемые графики. Но Нейл не видит в этом ничего плохого или унизительного: «В большинстве компаний выясняют, кто виноват. У нас в случае чего расспрашивают, что пошло не так в процессе. Цель – помочь людям найти решение».
Надо думать об улучшении каждый раз, когда приходишь на работу, а не время от времени, когда начальство соизволит нагрянуть с проверкой. Это должно впечататься в ДНК!
Некоторые применяемые в Unipart методики вроде наблюдения за работой сотрудников, чтобы сделать их труд эффективнее, – классические техники бережливого производства.
Другие методики вроде возможности выпускников корпоративного университета поработать консультантами в сторонних компаниях – изобретение Unipart. Такой опыт идет на пользу и сотруднику, и компании, говорит Энди Хик, 21 год прослуживший в Unipart: «Я работал оператором. Потом занимался консультированием и назад на завод вернулся менеджером. Еще раз поработал в другой компании и занял новую начальственную должность. Знакомство с чужими проблемами помогает увидеть всю картину целиком».
Опыт Unipart переняла Королевская налогово-таможенная служба. Методики компании помогли службе уменьшить издержки на 400 млн фунтов. Но переход госслужбы к методике Нейла вызвал много споров. Стандартные приемы вроде избавления рабочих столов от всех личных вещей и раскладывания рабочих принадлежностей в строгом порядке, так, чтобы их удобно было брать, вызвали яростное неприятие у профсоюзов. Якобы это деквалифицирует труд человека. Некоторые доказывают, что введение принципов бережливого производства в госслужбе все же не сделало ее работу более эффективной. Они считают, что чиновники, ответственные за внедрение новых принципов, не осознали масштаба изменений, необходимых для получения выгод от реорганизованного рабочего процесса. Нейл признает, что создание компании в соответствии с его принципами требует времени. А если ни начальство, ни сотрудники не верят в нововведения, то они бесполезны.
«Менее 10% компаний, попытавшихся внедрить принципы бережливого производства, в состоянии придерживаться их долгое время – ведь прошлое затягивает как болото. Для успеха нужно собрать все составляющие – волю руководства, четкую систему координат, все инструменты, нужны тысячи часов вдумчивых усилий», – говорит Нейл. По оценкам Нейла, его компания за 25 лет потратила на разработку и поддержание системы 100 млн фунтов. В эту сумму в числе прочего входят тренинги и обновление базы данных по техникам и готовым решениям, доступной сотрудникам в любом уголке земного шара. Сейчас компания улучшает систему образования молодых инженеров, налаживая сотрудничество с Университетом Ковентри. В аудиториях студенты штудируют теорию и применяют ее в цехах Unipart. Нейл говорит, что компания таким образом получает доступ к новейшим технологиям и лучшим студентам.
FT, 14.05.2015, Антон Осипов