Руководители в России авторитарны и ищут причину неудач в других
Но в кризис у такого стиля управления появляются преимущества
Первое место в рейтинге личностных проблем западных лидеров занимают вопросы самоосознания – они хотят лучше понимать себя. Чем выше позиция руководителя, тем больше он фокусируется на себе, а не на других: на собственных мотивах, приоритетах и ценностях, показал последний опрос компании Korn Ferry. Для тех, кто оказался наверху иерархии, проблемы влияния на окружающих становятся вторичными. Трудностями общения больше озабочены управленцы среднего звена. В исследовании приняли участие 200 коучей со всего мира: их спрашивали, с какими запросами лидеры обращаются к ним чаще всего.
К рефлексии не склонны
Такая логика, похоже, не всегда применима в России, говорит Галина Рогозина, старший партнер RosExpert. С повышением должности у начальников не становится больше стремления работать над собой или лучше понимать себя, замечает она: «Наоборот, зачастую руководители недовольны другими – своей командой, акционерами, партнерами. И они готовы работать над своими навыками влияния на других, ищут «технологию изменения людей».
Градус авторитарности топ-менеджеров в России заметно выше, чем в мире, и это подтверждают исследования. Если посмотреть на лидеров глазами работников, портрет получается не слишком симпатичный. В России только 39% сотрудников считают, что руководители их компаний по-настоящему заинтересованы в благополучии персонала, тогда как в мире этот показатель выше – 50%, замечает Екатерина Степанюк, эксперт Ассоциации менеджеров, ссылаясь на международные исследования GfK. Открыто говорить с руководителем о собственном продвижении могут 49% сотрудников в России, в мире – 61%.
В 2014 г. в компании SHL изучили стиль управления 7600 руководителей в России, проведя анализ по психометрическому опроснику OPQ. «Топ-менеджеры придерживаются такой позиции, что скорее мир должен подстраиваться под них, нежели наоборот», – комментирует результаты Ирина Зарина, гендиректор CEB SHL Russia & CIS. Управленцы высшего звена не склонны к рефлексии: они гибче относятся к правилам и обязательствам, чем средний менеджмент, изобретательно обходят препятствия, нацелены двигаться вперед и соревноваться с другими. Лидеры не склонны надолго застревать на ситуации и предпочитают перебирать прикладные варианты решения проблем.
Правильные вопросы
«Пару лет назад я потерял 250 000 руб. из-за ошибки своего ассистента», – рассказывает бизнес-тренер Александр Левитас. Когда он упоминает об этом случае на семинарах для руководителей, в 99 случаях из 100 его спрашивают: «И как вы ее наказали?» Хотя правильный вопрос: «Что после этого вы изменили в своем бизнесе, чтобы не повторять ошибку?» А в одной из компаний начальник отдела жаловался на нерадивого менеджера, вечно срывающего сроки. «Когда мы взяли калькулятор и подсчитали объем возложенных на работника задач, обнаружили, что на их выполнение требуется более 350 часов в месяц», – говорит Левитас. В результате человеку дали двух подчиненных, и месяц спустя руководитель уже не мог нарадоваться на его продуктивность.
Стресс и сильная рука
Авторитарный стиль руководства со временем приводит к снижению производительности труда, сотрудники становятся больше подвержены апатии и стрессу, предупреждают исследователи. Для нашей страны характерен высокий уровень психической напряженности в крупных компаниях со штатом более 1000 работников. В России 47% работников таких компаний, испытывающих стресс на работе, тогда как в целом по миру – 37%, говорится в международном исследовании GfK. И в то же время решительный и жесткий стиль руководства – самый подходящий для России, убеждены многие управленцы. Особенно если учитывать самый распространенный психотип отечественного работника. «Сотрудники чаще всего работают от звонка до звонка, строго в рамках своих компетенций, стремятся создать видимость бурной деятельности, нежели выполнить задачу», – считает Шабутдинов. Это осложняет и работу компании, и общение с контрагентами.
Агрессивная бизнес-среда в России часто служит индульгенцией авторитарного стиля управления, говорит Тигран Арутюнян, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, консультант по управлению: «В целом наши руководители склонны к такому стилю. Предпосылок много: преобладание среди населения определенных психологических типов, наша история, система образования, возраст рынка, фаза жизненного цикла бизнеса».
Бизнес-модель «Я начальник, ты дурак» – родом из нашей системы образования. «Нас всех учили одинаково: руководителя – винить подчиненных, подчиненных – тому, что они всегда крайние, – убежден Аяз Шабутдинов, основатель холдинга Like. – Поэтому любое послабление хватки руководителя, любая публичная попытка найти причины в себе рассматриваются как слабость».
«Не думаю, что внешняя среда в западом бизнесе менее агрессивна и поэтому там меньше авторитаризма, просто там люди с детства воспитываются в другой парадигме, для них искать источники своих проблем внутри, а не снаружи – вполне естественно», – замечает Алексей Соловьев, управляющий директор Prostor Capital.
Плюсы директивности
Во времена нестабильности у авторитарного, директивного стиля есть свои преимущества, считают многие руководители, которых опросили «Ведомости». Ведь это еще и защита от окружающей нас амбивалентной реальности, которая порой граничит с шизофренией, считает Арутюнян. «Иногда я говорю своей команде: «Сейчас надо делать так!» Я не могу объективно, аргументированно объяснить, почему. Но то, что надо делать именно так, – для меня несомненно», – объясняет Сергей Скорбенко, гендиректор DigitalWill.
Часто гораздо продуктивнее просто встать, отряхнуться и идти дальше, без особых рефлексий, считает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». Поэтому среди наших успешных бизнесменов много бывших троечников – они привыкли, что иногда можно просто не обращать внимания на неудачи, а делать то, что считаешь важным.
Однако минусов у авторитаризма все-таки больше. И ответ на вопрос «что делать?» очевиден. «Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы это ни было болезненно», – говорит Арутюнян. И положительный тренд уже наметился, уверен он: «Лидеры, особенно основатели, начали задумываться о своих персональных стратегиях, осмыслять бизнес и свое место в нем, анализировать стиль управления. Массового исхода к коучам мы при этом не наблюдаем, да и не в коучинге дело. Менеджмент становится более осмысленным, рефлексивным, а это крайне важно». Такой подход в игре на длинную дистанцию с большей вероятностью приведет к выигрышу.