Чтобы удержать технических специалистов в середине карьеры, компании переводят их на менеджерские должности
А специалисты от этого страдают
В 2011 г. компания облачных технологий Rackspace заметила неприятный тренд в базе данных... о самой себе. Хотя к ней поступало больше заявок на IT-вакансии от перспективных выпускников вузов, нежели она могла принять на работу, компания проигрывала битву за ценных сотрудников с опытом работы.
Увольнялись люди в возрасте 35–50 лет. Нет, им не разонравилась их работа. Но они спросили себя: «А что дальше?» Ответ им не понравился.
«Хотя талантливым разработчикам у нас всегда открыта дорога в менеджеры, люди не хотели такого повышения. А если и соглашались, то новая работа оказывалась им не по душе», – рассказывает Тиффани Лэс, ответственная за глобальный рекрутинг в компании. Проблема удержания сотрудников в середине карьерной лестницы стоит не только перед Rackspace. Многие компании, чей успех зависит от грамотных специалистов по дизайну, общению с клиентами или поддержке процессов, не хотят терять взращенные ими таланты, будь то ученый или опытный продажник.
Для многих решением стал перевод таких сотрудников на менеджерские должности. Просто потому, что это единственный способ их повышения. Саймон Купер, партнер консалтинговой компании Chemistry Group, часто сталкивается с такой проблемой у клиентов.
Он рассказывает про одного инженера, который встал перед дилеммой: «Чтобы выглядеть успешным и больше зарабатывать, ему надо было стать менеджером. Но он чувствовал себя несчастным на работе, которую он не мог делать хорошо, потому что руководство людьми никогда его не интересовало».
Начальник без подчиненных
Один из способов решения проблемы – придумать для таких специалистов способ войти в руководство компании без необходимости руководить большими командами.
Что предложить специалисту в середине карьеры
Позвольте лучшим специалистам сфокусироваться на том, что у них лучше всего выходит, не отвлекая на проблемы бюджета и руководства. Привяжите доходы лучших специалистов к вознаграждению топ-менеджмента, дав понять, что цените людей, чьи умения и знания позволяют компании зарабатывать. Учите их навыкам межличностного общения, чтобы специалисты делились опытом и наработками с помощью системы наставничества, профобразования и просто участвуя в дебатах. Пожалование звания, например партнера, может сильно мотивировать. Но только в случае, если оно присваивается достойным и делается это не часто.
Чтобы сократить утечку мозгов, Rackspace создала для сотрудников из разных отделов систему «карьеры научно-технического специалиста» из трех ступеней, высшая из которых – «партнер».
Хотя эта система только обкатывается и пока никто не стал партнером, Фил Вильямс признает: для него, специалиста по хранению данных, она стала хорошим ответом на вопрос, что же дальше: «Я знаю, как быть лидером, используя мои знания о том, что мы делаем для потребителей, а не командуя людьми».
Иерархию научно-технических работников привязали к иерархии менеджеров, проведя аналогии, как между званиями в армии и на флоте. Таким образом Rackspace надеется уравнять привилегии и тех и других. Партнеры будут получать столько же, сколько высокопоставленные менеджеры, и кто-то из них войдет в совет директоров.
Больше ответственности
Почетный титул часто достается не за реальные заслуги, а, например, в целях управленческой необходимости, спорит директор проектно-технологического бюро Arup Кейт Холл. Порой кандидаты еле дотягивают до него – просто в отделении в этом регионе нет выдающихся личностей. Когда-то в этой компании титул учреждался, чтобы в каждом отделении был образец для подражания. Но в итоге титул обесценился. «Если размывать престижность награды, недолго и всю лодку потопить», – говорит Холл.
Настоящей наградой за профессионализм могут стать программы, в которых ведущие сотрудники учат молодежь и рассказывают коллегам из других отраслей про свою специальность, уверен Питер Джист, экономист Arup.
Это помогает взглянуть на рабочие проблемы с другой точки зрения и идет на пользу делу.
В 2009 г. Abbott придумала свою схему карьеры для научно-технических работников, которая стандартизировала должности и уровень оплаты лучших исследователей из разных направлений бизнеса. Компания стала организовывать таких сотрудников в профессиональные сообщества.
Крис Томас занимается разработкой оборудования для диабетиков. Помощь коллег из такого сообщества сильно помогает в его работе, утверждает он. Измеритель уровня глюкозы с применением лазерных технологий он придумал с помощью товарищей, работающих над кардиоваскулярным стентированием. «Когда ты часть группы, проще решать проблемы», – рассказывает он.
Общение как навык
Смогут ли научно-технические работники грамотно отстаивать свои позиции при общении на форуме своей компании? Навыки коммуникации и коммерческие идеи считаются не самыми сильными их сторонами. Но их можно воспитать в себе и в других, уверяет Лэс из Rackspace. Теперь научно-технические работники компании продолжают трудиться над своим детищем и на этапе коммерциализации, работая на пару с коллегами из отдела продаж и маркетинга и обучаясь презентовать товар и делиться своими знаниями. «Хотя система карьеры для научно-технических работников призвана поощрять сотрудников именно как научных и технических специалистов, они со временем серьезно вовлекаются в вопросы стратегии и бизнеса», – заключает Лэс.-
FT, 23.02.2015, Антон Осипов